HP: CULTURA EM TEMPOS DE MUDANÇA

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Fichamento de Estudo de Caso

Bruna Pires dos Santos Cardoso

Trabalho da disciplina Gestão da

Mudança e Cultura Organizacional,

                                                 Tutor: Prof. Nelson Roque Schneider

Rio de Janeiro

2019

Estudo de Caso de Harvard: Hewllett-Packard: Cultura em Tempos de Mudança

Referência: BEER, Michael; KHURANA, Rakesh; WEBER, James. Harvard Business School, 409 \u2013 P01, 2005. 

Texto do Fichamento:   

Na década de 40, Hewlett e Packard fundaram a empresa que ficou muito conhecida pelos produtos confiáveis e inovadores, mas também pela HP Way, a cultura e práticas gerenciais progressistas, que incluíam o foco maior para o lucro do que para o crescimento de receita, e na valorização das pessoas com práticas salariais igualitárias, horários flexíveis, trabalho em equipe, pleno emprego e gestão de portas abertas.

Inicialmente os produtos principais eram equipamentos de teste e mensuração, baseados em tecnologia de ponta desenvolvida na própria empresa, e voltada para o público da área de tecnologia, o que trazia elevada margem de lucro. Na década de 70 a HP lançou computadores e impressoras para uso profissional, e enfrentou algumas dificuldades quando entrou na área de microcomputadores, pois a abordagem diferenciada do mercado profissional trazia a necessidade de investimento em pesquisa e desenvolvimento. Apenas em meados de 90 a empresa penetrou no mercado de computadores para uso doméstico.

Embora o negócio de computadores de baixa margem de lucro tenha sido questionado pelos fundadores, por volta de 1995 a HP era uma das principais empresas de tecnologia do mundo, líder de mercado e potência em ascensão.

A empresa contava com três áreas de atividade: a de instrumentos de testes e mensuração, a percursora e mais fiel a HP Way, ainda crescia lucrativamente, porém, cada vez mais tolhida pelas outras atividades. A unidade de computadores, que projetava e vendia principalmente sistemas computacionais de alto desempenho, e que também operava a margens elevadas, mas com grande custo de pesquisa e desenvolvimento. E a terceira atividade, de impressoras, que seguia um modelo de negócio fundamentalmente diferente das outras duas: vendendo impressoras fabricadas, ou com uso de tecnologia de outra empresa (apenas dez anos depois houve investimento em tecnologia própria nesta atividade) e vendendo elevados volumes a baixo custo (devido à quantidade de consumíveis). As ofertas de produtos e marketing fizeram que a HP alcançasse a liderança no setor de impressoras e se tornou a principal geradora de lucros da empresa. Esse rápido crescimento de faturamento veio junto com a crescente preocupação em depender dos computadores de baixa margem, e então a empresa deixou de constar no hall das 30 principais produtoras de PCs para subir ao podium, atrás apenas da gigante IBM e da Compaq.

A empresa estava temerosa sobre o futuro dos computadores e o papel que representaria nele, a dúvida não residia em se manter no mercado de computadores de ponta, e sim, se a empresa deveria continuar a expansão na área de PC’s, o que traria implicações econômicas e culturais.

Próximo à virada do milênio, duas mudanças no setor fizeram com que a HP precisasse reavaliar as estratégias da organização: a necessidade de oferecer soluções integradas de tecnologia, e o desenvolvimento de tecnologias e produto que atendessem ao advento da internet. Neste ponto, o desempenho da HP começou a perder forças devido à forte concorrência da Dell e da crise econômica asiática. O lucro vinha primordialmente das impressoras, o setor de computadores perdia, ou quando muito empatava dinheiro. O setor de testes e mensuração, embora saudável, estava mudando o foco de defesa para telecomunicações, e era pouco a pouco engolido pelas outras atividades da empresa. Muitos problemas na cultura da empresa foram encontrados, e com elas vieram à demissão de alguns dos CEOs, e outros que não obtiveram tanto sucesso assim. Enquanto isso a HP vinha enfraquecendo, e a busca por alguém que invertesse o quadro se iniciou.

    Carly Fiorina estudou História Medieval e Filosofia em Stanford, e ainda na faculdade era considerada muito inteligente, visionária e extremamente dedicada. Construiu vários cases de sucesso ainda na vida acadêmica, um deles foi a porta de entrada para mais tarde ser líder na HP, uma empresa conhecida pela gestão participativa e por um sistema de remuneração igualitário. Fiorina, após seu MBA em Maryland, passou por grandes empresas como AT&T, e Lucent, onde o seu desempenho e papel central ao impulsionar as vendas que atraíram para ela a atenção dos recrutadores da HP. A reação inicial da empresa foi um entusiasmo, pois aparentemente ela era tudo que a empresa precisava, mas o pacote de remunerações oferecido a ela causou estranhamento na empresa. Ela fez mudanças significativas, e começou reformulando a imagem da HP. A empresa adotou uma estrutura front-back, essa reorganização veio do desejo de Fiorina em pensar mais em termos de sistemas de solução do que em produtos, o plano era permitir que a organização adquirisse uma visão mais ampla das necessidades dos clientes e orientasse o desenvolvimento de produtos que atendessem essa necessidade, isso era essencial, pois os clientes queriam cada vez mais integração nos produtos.