O Desenvolvimento Organizacional

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Universidade Estácio de Sá

MBA em Gestão Empresarial

Fichamento de Estudo de Caso

MARCELO ANDRÉ SANTOS DE PAULA

Trabalho da disciplina: Liderança e Processos de Gestão

Tutor: Prof. Marcelo Camacho Silva

RIO DE JANEIRO

2017

TÍTULO : Desenvolvimento Organizacional

Subtítulo: Cirque du Soleil

REFERÊNCIA: O estudo de caso apresentado aborda a história de sucesso do Cirque du Soleil, que completa 33 anos de existência em 2017. criado em 1984 por uma trupe de artistas de rua conhecida como “Le Club des Talons Hauts” (O Clube dos Salt os Altos), que já havia criado o primeiro festival para artistas de rua em uma cidadezinha perto de Quebec City. Alguns membros do primeiro grupo permaneciam na ativa no Cirque du Soleil, entre eles Guy Laliberté, ex-músico e engolidor de fogo, atual presidente e CEO.  O Cirque du Soleil deu seus primeiros passos como um "circo sem animais" no Canadá, com apenas 73 pessoas e uma ideia fixa: fazer sempre o que ninguém faz.  Hoje a companhia conta com uma grande estrutura organizacional de 4 mil funcionários e já encantou o público de 4 continentes com seu espetáculo. Em 1998, a empresa foi avaliada em 800 milhões de dólares. 

Introdução 

         

O Cirque du Soleil mudou o modo como os circos eram apresentados.   Ao longo do tempo, o circo deixou de ser uma atração interessante, pois não havia motivos que levassem o público a emocionar-se, por tornar-se repetitivo em toda e qualquer apresentação.  Para atender todas essas necessidades, o Cirque Du Soleil surgiu com uma proposta inovadora, pautada em seus valores de inovação e criatividade, garantindo a aplicabilidade de sua missão de “Invocar imaginação, provocar os sentidos e evocar as emoções das pessoas por todo o mundo”.  Artistas criativos eram contratados para serem criativos em um mundo que fomentava constantes mudanças e encontravam-se novos desafios a cada nova apresentação. Transcendia fronteiras e costumes. Muito embora, era esperado que tais variáveis implicassem diretamente no modelo de gestão a ser adotado para consolidar a médio e longo prazo os resultados que Cirque Du Soleil buscava, em outras palavras, o modelo de gestão deveria acompanhar a virtuosidade dos funcionários, do público e do cenário oscilante do mercado.  

         Laliberté adotou estratégias de descentralizar a administração do Cirque Du Soleil em três divisões regionais. Uma na América do norte, uma segunda na Ásia e a outra na Europa. Entretanto, esse modelo não funcionou, voltando a ser centralizado em Montreal. A primeira grande decisão estratégica adotada pela companhia foi em 1987, que, apesar de altamente arriscada, foi fundamental para o sucesso do empreendimento além das fronteiras do Canadá.   O Cirque obteve um empréstimo de 1,5 milhões de dólares canadenses com o governo federal, para que pudessem comprar os equipamentos necessários para se REM a atração principal do Festival de Los Angeles (Califórnia, Estados Unido s).  A apresentação do espetáculo “Nós Reinventamos o Circo” não receberia honorários, apenas uma porcentagem da bilheteria.  Se naquela única oportunidade o Cirque não conseguisse atrair o público, eles não teriam dinheiro nem mesmo para transportar os equipamentos de volta ao Canadá.  Felizmente a apresentação foi um sucesso, esgotando os ingressos.  Esta decisão arriscada deu início a uma série de turnês e crescimento da equipe e d a qualidade dos espetáculos.  E m 2007, o Cirque chegou a gastar US$ 1 65 milhões p ara produzir u m show – é mais do que a produção de todos os espetáculos de teatro produzidos na Broadway, juntos.

Uma das características dos espetáculos do Cirque é a alta complexidade e periculosidade do movimento s dos artistas em cena, mu itas vezes a diversos metros de altura do chão.  O Cirque faz o possível para tornar as condições de trabalho favoráveis aos artistas, mas não podia controlar as contusões.  A cada dia, para cada apresentação, a equipe deve reavaliar as contusões e então reestruturar trechos do espetáculo, eliminando alguns e reduzindo ou aumentando outras rotinas para compensar.  Além disso, apesar das contusões há a preocupação em manter os artistas envolvidos mesmo quando não podiam se apresentar e estavam se recuperando.   Apesar de estas dificuldades existirem, todos os membros do Cirque devem ter capacidade de resiliência e forte dose de motivação.  O Cirque consegue resistir e se superar diante destas situações inesperadas, dando continuidade às suas operações nos momentos de maior risco e após a presença desses fatores de estresses.  

 

Apesar de a trupe estar quase sempre em turnê pelo mundo, o Cirque conta uma sede, onde trabalham aproximadamente 2.000 pessoas, composta por salas de treinamento acrobático e artístico, e ateliês para a confecção de vestuário e da cenografia.  Das mesas de quem desempenha o trabalho mais burocrático é possível acompanhar treinamento dos artistas, durante todo o dia.  Estúdios e escritórios estão lado a lado, separados apenas por enormes janelas, e a integração entre quem, em breve, esta rá nos palcos e os que nunca passarão perto deles é estimulada em diversos espaços de convivência espalhados pelos prédios do complexo. A sede representa um laboratório de criatividade, onde as melhores mentes criativas, especialistas em diversas áreas e artistas entre os me hores do mundo podem colaborar em projetos de criação. Buscar melhorar o clima organizacional por meio destas estratégias de maior envolvimento é imprescindível para o comprometendo dos colaboradores no seu nível máximo.