O Gerenciamento de Projetos

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1. Introdução

A empresa Cansanção Energia(nome fictício) é uma empresa de Energia que atua no desenvolvimento de projetos de geração Eólica e Solar no Brasil desde o ano de 2017. Com experiência de comercialização de 3.1 GW de projetos nos últimos anos e portfólio adicional de 5.9 GW para comercialização entre os anos de 2019 e 2024, a Cansanção mantém um plano sólido de investimentos e expansão em projetos de energia renováveis para o mercado brasileiro.

O time era composto por dois desenvolvedores do campo, junto a uma admministradora, uma estagiária de advocacia e uma engenheira eletricista. Além do dono da empresa que é um advogado. Meados de 2017 a empresa não se sustentava mais, os funcionários estavam em home-office na época – diferente de hoje, não era uma realidade e sim contenção de custos -, salários atrasados e na beira da falência. Quando o dono da empresa decidiu vender parte da empresa para gerar capital, contratou um engenheiro civil e posteriormente naquele ano contratou outro engenheiro eletricista para ser o gerente da equipe.

No fim de 2018 finalmente a venda do projeto aconteceu, a empresa saiu do “buraco” e passou a andar com as próprias pernas, prospectar novas áreas, novos projetos e novas contratações sempre em prol da equipe de funcionários que começaram, como um apoio ao trabalho daquele grupo central. Atritos entre a equipe e o dono da empresa começaram por divergências no método de trabalho, o dono queria voltar a ter as rédeas das ações da empresa e a equipe até aquele momento, a equipe não estava mais alinhada ou concordando com os rumos da empresa.

A primeira solução empregada pelo líder foi coibir qualquer tipo de reunião da equipe, almoço ou happy hour, os cinco funcionários não poderiam se reunir ou qualquer tipo de conversa fora o trabalho era proibida. Depois da demissão do gerente da equipe, eram constantes os pedidos para delatar os colegas, até que em dois meses toda a equipe já tinha sido demitida ou pedido demissão.

1. Modelo de liderança

O modelo adotado pela empres era o de Liderança liberal ou laissez faire: neste modelo, o chefe permitia toda a liberdade para as decisões ou ações tomadas pelo grupo, portanto que fossem acordadas por todos, o próprio só participava em momentos pontuais para definir ritmo e qual o objetivo, muito parecido com o Project Owner, mesmo que não fosse de forma oficial. O comportamento do líder foi sem firmeza, o que pode ter gerado ao grupo uma sensação de navio sem capitão. Os grupos submetidos à liderança liberal se saíram bem quanto à quantidade e quanto à qualidade do trabalho quando ainda era apenas um projeto. Porém, com o acúmulo de projetos, a equipe enxuta, pôde-se ver que a equipe tinha problemas com o volume, entregar com qualidade e o respeito pelo líder tinha caído consideravelmente.

Depois de certo tempo, vendo que a equipe tinha perdido o prumo, a direção se voltou a uma liderança autocrática, em que tudo era centralizado no líder, o gerente a esta altura já tinha saído da empresa e a equipe começou a ser trocada e hoje é uma equipe totalmente nova no corpo técnico.

1. Grupos x equipes

Moscovici (1994, p.5) afirma que:

um grupo transforma-se em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento. Um grupo que se desenvolve como equipe, necessariamente incorpora à sua dinâmica as habilidades de diagnose e de resolução de problemas

Entende-se que um mesmo grupo quando há habilidades complementares, com propósito e objetivos comuns, todos se consideram mutuamente responsáveis pelo resultado da empresa. Um trabalho em equipe são constantes as trocas, aprendizagens e o fortalecimento das relações interpessoais; Dentre os primordiais atributos para um bom funcionamento da equipe é importante frisar:

• Consciência dos objetivos
• Conhecimento das condições
• Comunicação aberta e respeitosa
• Negociar, aprender e dividir
• Feedbacks constantes

1. Solução proposta

Vendo que a equipe já está habituada, mesmo não percebendo, que trabalha num modo ágil em que o chefe atua como P.O. e há um vácuo de poder com a saída do gerente, aconselho a aplicar o método scrum.

O líder continuaria como Product Owner, a contratação de outro gerente que atuaria na verdade como um Scrum Master e a equipe ser tratada como desenvolvedores, já que a equipe de engenharia trabalha diretamente com a equipe de direito, que trabalha com o administrativo.

A função do Scrum Master além de ser a ponte entre P.O. e desenvolvedores, atuando como facilitador das reuniões semanais, educando também sobre o processo de desenvolvimento dos projetos. Já o PO que é o representante do cliente com a equipe iria definir o product backlog, priorizar as atividades urgentes em prol do melhor produto para o cliente ou uma futura venda.