O Poder Organizacional

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O PODER ORGANIZACIONAL

E A ÉTICA

João Pessoa

Novembro/2014

O PODER ORGANIZACIONAL

E A ÉTICA

João Pessoa

Novembro/2014

1. INTRODUÇÃO

O cenário organizacional é complexo e a cada dia mais emerge como objeto de diversos estudos, pois o trabalho é parte essencial do cotidiano das pessoas e também espaço de interação.

É importante reconhecer que o poder e o comportamento político são processos naturais em qualquer grupo ou organização. Assim, você precisa saber como o poder é obtido e exercido se quiser entender o comportamento organizacional por inteiro. (ROBBINS, 2010, p. 402).

Nesse contexto, o poder surge como prática comum nas relações entre funcionários dentro do convívio organizacional. Assim, verificada a importância do tema e visando sua melhor compreensão, o presente estudo revisa a literatura sobre poder, sua influência nas organizações e ligação com a ética.

1. CONCEITUAÇÃO

Um dos mais importantes processos sociais é a capacidade que possuem os indivíduos e grupos sociais, entre os quais as organizações, de modificarem o comportamento de outros grupos ou pessoas. Esse processo social, fundamental para os seres humanos, é que denominamos poder.

Para estudá-lo no âmbito organizacional é interessante atentar à definição clássica de Max Weber, que foi reproduzida inúmeras vezes por outros teóricos. Para Max Weber:

Poder significa toda probabilidade de impor a própria vontade numa relação social, mesmo contra resistências, seja qual for o fundamento dessa probabilidade. (1991, p.33)

Na visão de Robbins (2010, p.402) poder é a capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A (ROBBINS, 2010, p.402).

KRAUSZ (1991, p.15) conclui que “poder é a capacidade potencial de influenciar as ações de indivíduos ou grupos no sentido de atuarem de uma determinada maneira”.

Então, percebe-se que a maior parte dos cientistas sociais compartilham da ideia de que poder é a capacidade para afetar o comportamento dos outros. O poder pode ser considerado como um meio, que o grupo ou indivíduo tem, de fazer com que as coisas sejam realizadas por outros indivíduos ou grupos.

1. FACES DO PODER

Nos últimos anos o poder e os processos políticos nas organizações se tornaram grandes preocupações dos autores na área de administração. O autor David Mccleland escreveu "as duas faces do poder"- uma face negativa e outra positiva. 

        

• Face Negativa - Expressa em termos de domínio-submissão, vaidade e individualismo. (Ex. se eu vencer, você perde).

Ter poder implica ter poder sobre alguém, que por causa disso é menos afortunado. A liderança baseada na face negativa do poder vê as pessoas como pouco mais que peões de xadrez a serem usados ou sacrificados de acordo com a necessidade.

• Face Positiva - Caracterizada por uma preocupação com os objetivos do grupo, isso implica em exercer a influência em favor de e não sobre os outros. 

Os administradores que exercem positivamente seu poder encorajam os membros do grupo a desenvolverem a força e a competência que precisam para serem bem sucedidos como indivíduos e como membros da organização. Esses administradores encorajam o espírito de equipe, apoiam os subordinados e recompensam suas realizações, com isso levantando o "moral".

1. DEPENDÊNCIA: A CHAVE PARA O PODER

Vamos começar com um postulado geral: quanto maior a dependência de B em relação a A, maior o poder de A sobre B. Quando você possui alguma coisa que os outros precisam, mas só você controla, você os transforma em seus dependentes e, por isso, tem poder sobre eles. A dependência, portanto, é inversamente proporcional às fontes alternativas de suprimento. Se alguma coisa for abundante, sua posse não aumentará o poder. Se todo o mundo for inteligente, a inteligência não trará nenhuma vantagem especial. Da mesma forma, entre os milionários, o dinheiro não representa mais uma fonte de poder. Mas, como diz o ditado, "em terra de cego, quem tem um olho é rei". Se você puder criar um monopólio através do controle de informações, de prestígio ou de qualquer outra coisa que as pessoas desejem, elas se tornarão dependentes de você. No sentido inverso, quanto mais você expandir suas opções, menos poder vai colocar nas mãos dos outros. Isso explica, por exemplo, por que muitas empresas trabalham com diversos fornecedores, em vez de concentrar todos os seus negócios em apenas um. Explica, também, por que a maioria de nós aspira à independência financeira. A independência financeira reduz o poder que os outros podem ter sobre nós.

O que cria a Dependência?

A dependência aumenta quando o poder é controlado, importante, escasso e não substituível. Quanto menos substitutos viáveis tem um recurso, maior o poder que seu controle proporciona.

• Importância: Se ninguém quiser o que você possuir, não haverá criação de dependência. Para que ela seja criada, aquilo que você controla tem de ser percebido como importante. Descobriu-se, por exemplo, que as organizações sempre procuram evitar as incertezas. Podemos imaginar, portanto, que os indivíduos capazes de absorver as incertezas da organização serão percebidos como pessoas que controlam um recurso importante. Um estudo sobre organizações industriais revelou que os departamentos de marketing dessas empresas eram consistentemente classificados como os mais poderosos. Os pesquisadores concluíram que as incertezas mais críticas enfrentadas por aquelas empresas era a venda de seus produtos. Isso nos leva a supor que, durante uma crise trabalhista, os negociadores sindicais têm seu poder aumentado, ou que os engenheiros, como grupo, são mais poderosos na Intel do que na Procter & Gamble. Essas inferências parecem ser válidas genericamente. Os negociadores sindicais tornam-se realmente mais poderosos dentro da área de recursos humanos e na organização como um todo durante as crises trabalhistas. Organizações como a Intel, cuja orientação é fundamentalmente tecnológica, dependem muito de seus engenheiros para manter a qualidade e o diferencial técnico de seus produtos. Por isso, na Intel, os engenheiros formam um grupo evidentemente poderoso. Já na Procter & Gamble o jogo é do marketing, que forma o grupo ocupacional com maior poder. Esses exemplos fundamentam a visão de que a capacidade de reduzir a incerteza aumenta a importância de um grupo e, por isso, seu poder. Fundamentam também que o que é importante é uma questão situacional. Isso varia de uma empresa para outra, bem como dentro de uma organização no passar do tempo.
• Escassez: Como já mencionamos, se algo é abundante, sua posse não aumenta o poder. Um recurso precisa ser percebido como escasso para que possa gerar dependência.

Isso pode explicar por que, em uma empresa, um escalão mais baixo que detém um conhecimento importante não disponível para o alto escalão pode ter poder sobre seus superiores. A posse de um recurso escasso — no caso, um conhecimento importante — faz com que o alto escalão dependa do escalão inferior. Isso ajuda a compreender certos comportamentos dos membros do escalão inferior que parecem ilógicos, como a destruição de manuais que explicam como um trabalho é realizado, a recusa em treinar outras pessoas ou mesmo mostrar exatamente o que fazem, a criação de uma linguagem e terminologia especializadas para evitar que os outros entendam seu trabalho e a operação em segredo para fazer que as tarefas pareçam mais complexas do que o são na realidade.