Resenha Conflito Organizacional

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Gestão de Pessoas

Resenha texto – GESTÃO DOS CONFLITOS NAS ORGANIZAÇÕES

Gustavo Galvão Bastos | Gestão De Pessoas | Professora Maria Aparecida R.Schirato

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Conflito Organizacional

Situação presente em todas as organizações e seguimentos, de uma forma mais explicita em alguns locais ou em intensidades mais brandas em empresas menores e mais centralizadas.

A princípio podemos destacar Conflito Organizacional quando um ou mais colaboradores de uma empresa percebem que um outro colaborador, seja uma barreira para poder efetuar o seu trabalho, com a possibilidade em gerar frustrações e malefícios entre os envolvidos, como reações de parte do colaborador que tenha percebido essa ação.

A definição acima não é complexa, podendo ter outras questões a serem abordadas, mas ela nos traz 3 características que indicam a existência do conflito.

• INTERDEPENDENCIA: Uma parte depende da outra (processos da organização) e uma coloca um poder maior em sua função que a outra.

• INCOMPATIBILIDADE: Situação inicial do conflito quando ao menos uma das partes percebe a situação de embate

• INTERAÇÃO:  relação após percepção do problema. Como será a forma de relacionamento sabendo que ao menos 1 colaborador percebeu que existe uma dificuldade de relacionamento com o colega, ou também se há percepção de ambos na questão.

A fim de estudar essa questão, nos tempos atrás, foi desenvolvido um trabalho com objetivo de conhecer como as organizações pensam na questão do conflito.

Utilizou-se 4 METODOS, com abordagens diferentes para obter mais respostas sobre o conflito organizacional, auxiliando as organizações a definirem um processo mais saudável nas relações entre colaboradores e normas empresariais.

São eles:

1. RACIONAL: Trata o conflito como um mau, pois ele interfere o crescimento da empresa. Traz soluções simples para eliminação do conflito, como reduzir diversas etapas de relacionamento entre cadeias de valores e promover poder centralizado. O conflito para esse método se torna inevitável, pois a promoção ao crescimento, relacionamento aberto e outros pontos positivos são excluídos dessa metodologia.

1. RELAÇÕES HUMANAS: Atenção para o indivíduo em especial. Com o sucesso em manter o colaborador feliz, acredita-se que o mesmo traga vantagens a organização em relação as suas funções, criando maior produtividade e satisfação com a companhia. O pensamento pode gerar conflito devido a diferentes objetivos projetados, como o propósito individual não ser o mesmo da companhia.

1. POLITICO: é um conflito inevitável de forma saudável ao entendimento da organização. Cada grupo (setor ou cadeia de valor) tenta impor sua forma de trabalhar para o outro e exige adaptação do outro grupo para sequenciamento do fluxo da companhia.

1. SISTEMICO: iniciado no item 3. As frequentes mudanças em todos os ambientes organizacionais (externo e interno) provocam conflito inevitável e funcional. As empresas vivem processo de constantes mudanças e adaptações. A ideia em não resolver o conflito é o diferencial nessa questão. Ela promove a interação entre os protagonistas e as mais diversas áreas em diferentes embates existentes, muda processos que estavam há tempos sem alteração, desenvolve as pessoas a raciocinarem e ter outras percepções para cada conflito em foco. Sendo o verdadeiro propósito para a Gestão de Conflitos.

A primeira parte trazida por diversos autores citados no texto e resumidos nas colocações acima, trazem no conflito, formas diferentes de ação e solução do mesmo.

Um exemplo seria em uma simples relação entre gestor e colaborador da mesma equipe. O gestor questiona o colaborador em ações que está fazendo, dando-lhe um direcionamento na ação. O colaborador é contrário a ação proposta. Isso em diversos casos poderia ser uma afronta, mas para um bom gestor, é uma forma de pensar em outras possibilidades de ação para solucionar o problema. Posso definir o caso acima como: Duvidem de quem apenas te apoia. Pois não há crescimento individual se tudo que executa é “aplaudido”. As relações onde pessoas te negam, fazem você parar para pensar no assunto com outra visão. Isso nos faz crescer. Por mais que seja uma ação entre um gestor direto e seu comandado, podemos aplicar essa situação nos conflitos entre diferentes setores com diferentes protagonistas.

Outro exemplo é a conversa entre pares de gestão. Alinhando sistematicamente o que é melhor para a companhia, um pode ceder, outro pode auxiliar na área do colega. Isso traz um resultado positivo para a organização.

SEGUNDA PARTE        

ANALISE DE CONFLITO EM 3 NÍVEIS DIFERENTES DE ABORDAGEM

• ANÁLISE ESTRUTURAL DO CONFLITO: Esclarecimento de 4 parâmetros distintos

1. Predisposições e previsões:  a pré-disposição traz as características de quem está presente no conflito. O seu jeito de comunicar, relacionar. Algumas características do lado pessoal que influenciam a conduta do conflito.

As previsões trazem um conjunto de fatores onde o indivíduo tem a percepção de si e da outra parte envolvida no conflito. Como você deve agir e como seus atos serão interpretados e devolvidos pelo seu colega. Seria um Jogo de Xadrez, não procurando uma vitória, mas entendendo que seu movimento vai ter um movimento do outro lado diferente, dependendo da ação

1. Pressão: forma como o líder administra o conflito, trabalha com seus pares para manter ou desenvolver novos processos, replicando para sua equipe. Essa questão pode afetar sua liderança na organização, tanto com sua equipe como a parte adversa.

1. Negociações: na existência do conflito, como são as formas que os protagonistas devem atuar. Quais são suas exigências? O que pode ser dificultar para chegarem em um acordo? Nesse parâmetro, para se existir um bom relacionamento, ambas as partes devem analisar bem o conflito e um auxiliar o problema do outro para que o procedimento corra de uma forma tranquila. Existirão sempre posições divergentes, mas é necessário que os protagonistas entrem em consenso, podendo abrir mão de situações que poderiam ser mais favoráveis em um determinado momento, como exigir que sigam suas colocações em outro.

1. Quadro de referência: seriam as regras determinadas pela empresa onde os protagonistas se baseiam para utilizarem as ações que querem tomar, seguindo a cultura da organização.  Tem o papel de juiz do “jogo” mas podem ser alteradas de acordo com o andamento do conflito. Geralmente são modificadas, pois é importante o desenvolvimento da companhia ter evoluções em suas relações.

Os 4 parâmetros agindo em conjunto trazem uma relação e resultados diferentes casos os conflitos sigam para diferentes caminhos. Essa análise seria o comportamento do conflito, de acordo com o quadro abaixo (Thomas, 1976):

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• ANÁLISE DINÂMICA DO CONFLITO

É a compreensão do que o conflito em destaque provoca com a interação dos protagonistas. É o momento da troca dos colaboradores inseridos no caso. Quando uma parte se sente importante para o conflito e que serve de parâmetro para o início das relações. Essa troca toma uma dimensão no conflito, onde em certos casos o comportamento de uma parte depende da reação da outra. Seria como se fosse uma espécie de contra-ataque, aguardando a ação do outro. Em certos conflitos, existe a maior preocupação com o comportamento do outro ou condições externas e regras, mostrando diversos estilos de comportamento em para cada situação.

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