Resumo Fraude Contábil na WolrdCom

Aluno: Leandro Montianele Martins da Silva

Matrícula: 201704140609

Resumo Fraude Contábil na WolrdCom

Contexto

Em 1884 a empresa LDDS começou a operar oferecendo seus serviços de ligações de longa distância a consumidores locais de varejo e comerciais.

        Ao acumular $1,5 milhões em débitos, Ebbers, um dos nove investidores originais da LDDS, assumiu a administração e focou no crescimento interno, adquirindo pequenas empresas de longa distância. A LDDS cresceu rapidamente e se expandiu internacionalmente, tornando em 1989 uma empresa aberta, por meio da fusão com a Advantage Companies. No fim de 1993, a LDS era a quarta maior operadora de longa distância no Estados Unidos. Após uma votação dos acionistas, em maio de 1995, a empresa ficou oficialmente conhecida como WorldCom.

Em 1998, após comprar algumas empresas, a WolrdCom se transformou em uma companhia de telecomunicações completa, virtualmente capaz de fornecer a empresas de qualquer tamanho um leque total de serviços de telecomunicações.

Cultura Corporativa

        O crescimento da WorldCom com as aquisições conduziu a uma miscelânea de pessoas e culturas. Os departamentos da WorldCom estavam espalhados por varias cidades dos Estados Unidos. Cada departamento tinha suas regras e estilo de gerência, ninguém falava a mesma língua. Um esforço interno foi feito para criar um código de conduta, mas Ebbers chamou o projeto de “uma perde de tempo colossal.”

        A WorldCom incentivou uma atitude sistemática de que os funcionários não deveriam questionar seus superiores. Frequentemente compensações eram concedidas para gratificar empregados considerados leais.

        Os funcionários sentiam que não tinham um canal independente para expressar preocupações sobre politicas ou comportamento da empresa.

Razão Despesas / Receitas (D/R)

        Nos anos 90, a WorldCom focou na geração de receitas e na aquisição de capacidade suficiente para assegurar o crescimento esperado. O crescimento da receita era uma forma de aumentar o valor de mercado da companhia.

        Em 2000, as condições da indústria começam a se deteriorar devido à maior competição, ao excesso de capacidade e à demanda reduzida para serviços de telecomunicação no inicio da recessão econômica. Companhias de comunicação em declínio e novos entrantes reduziam drasticamente os preços e a WorldCom foi forçada a fazer o mesmo. Em consequência a WorldCom sofreu uma severa pressão em seu indicador mais importante, a relação D/R.

        Como as operações comercias continuaram a declinar, decidiu-se usar dados contábeis para conseguir o desempenho desejado. Foram utilizadas duas táticas da contabilidade: reversão de provisionamentos e a capitalização das despesas.

Reversão de Provisionamentos

        Mensalmente a WorldCom estimava seus custos com linhas mensalmente. Embora as contas relativas a esses custos não fossem recebidas e frequentemente nem fossem pagas até vários meses depois que os custos haviam incorridos, os princípios contábeis geralmente aceitos exigiam que a companhia estimasse esses pagamentos previstos e confrontasse essa despesa com a receita em sua Demonstração de Resultado. Como o dinheiro para essa despesa ainda não havia sido pago, o correspondente lançamento contábil era feito como provisionamento a uma conta do passivo, pelo pagamento futuro devido ao proprietário da linha. Quando a WorldCom pagava as contas aos proprietário da linha, ela reduzia esse provisionamento do passivo, pelo montante do pagamento em dinheiro. Se as contas viessem mais baixas do que o estimado, a empresa poderia reverter alguns desses provisionamentos, com excedente indo para a Demonstração do Resultado, como redução nas despesas com linhas.

        O departamento de Contabilidade Geral da WorldCom fizeram várias reversões de provisionamentos. Em 2000, a Contabilidade Geral reverteu $281 milhões de provisionamentos contra a conta custos com linhas originadas no Departamento Tributário, um lançamento do qual o grupo tributário não tomaria conhecimento até 2001.

        Durante sete trimestres a WorldCom reverteu $3.3 bilhões de valor de provisionamento. Diversas unidades de negócios foram deixadas com provisionamentos para pagamentos futuros, que estavam bem abaixo dos valores reais que teriam que pagar, quando as contas chegassem no período seguinte.

Contabilidade de Despesas

        No primeiro trimestre de 2001, haviam sobrado tão poucos provisionamentos para reverter, que essa tática já não estava disponível para conseguir a meta de relação D/R e as receitas continuaram a declinar.

        Em abril de 2001, decidiu-se para de reconhecer como despesas a capacidade de rede não utilizada. Foi ordenado a Contabilidade Geral capitalizar $771 milhões de despesas com linhas não geradoras de receitas numa conta de ativo, “construção em andamento.” Em seguida foi solicitado que estornassem $227 milhões do montante capitalizado e revertessem $227 milhões de provisionamentos de passivo relativos a cabos oceânicos.

        A WorldCom reportou $4.1 bilhões com custos de linha e gastos de capital que incluíam $544 milhões em custos de linhas capitalizados. Com os $9.8 bilhões em receitas reportadas, a relação D/R da WorldCom foi anunciado em 42%, ao invés de 50%, como seria sem a reclassificação e a reversão do provisionamento.

Departamento de Contabilidade Geral

        Betty Vinson entrou na WorldCom em 1996 como gerente na divisão internacional da contabilidade. Logo desenvolveu uma reputação de funcionário trabalhadora e leal. Diante do seu bom trabalho, logo foi promovida à alta gerência na contabilidade geral. Em outubro de 2000, Vinson e seu colega Troy Normand foram chamados ao escritório da chefia para que pudessem reverter $828 milhões de provisionamentos de custos de linhas para o Demonstração do Resultado. Após algum debate, concordaram em fazer a transferência.

Em abril de 2001 as receitas eram piores do que as esperadas e mais uma vez foi solicitado que Vinson e Normand transferissem $771 milhões dos custos de linha para gastos de capital. Vinson se sentia refém da situação, mas acabou fazendo os lançamentos e os datou retroativamente em fevereiro de 2001.

Em abril de 2002 foi revisado o relatório do primeiro trimestre, que incluiu $818 milhões em capitalização dos custos de linha. Percebeu-se que para alcançar as projeções, eles teriam que fazer lançamentos similares para o resto do ano.