Case Charley’s Family Steak House (b) Traduzido

CHARLEY’S FAMILTY STEAK HOUSE (B)^[1]

“Acho que hoje vou descobrir se ainda sei cozinhar como antes”, pensou Alex Pearson, gerente da Charley’s Family Steak House Nº 2, assim que desligou o telefone. Um de seus cozinheiros tinha acabado de ficar doente, outro estava no hospital e os outros dois estavam de férias. Mesmo assim ele não estava muito preocupado, já que as duas primeiras semanas de janeiro eram tipicamente pouco movimentadas. Muitos dos seus clientes mais assíduos faziam seus propósitos de ano novo sobre perder peso, e normalmente levava pelo menos uma semana para eles retornarem a seus hábitos anteriores de alimentação. A única preocupação real de Alex naquela manhã era com como Charley Turner, o proprietário da rede de restaurantes, iria avaliar sua performance agora que havia completado seu primeiro ano como gerente.

Background

A primeira unidade da Charley’s Family Steak House foi aberta por Charley em 1997 em uma cidade cosmopolita e de rápido crescimento do Texas. Ele levou os primeiros três anos do restaurante experimentando menus, estratégias de preço e conceitos de serviço aos clientes, até que criou uma sólida “fórmula de sucesso”, posteriormente replicada em novas unidades. A cada restaurante novo aberto, Charley gerenciava a nova unidade ele mesmo até que ela atingisse o “estilo Charley”, caracterizado por serviço amistoso, comida de alta qualidade e preço razoável. Então ele delegava a gestão dessa unidade a um gerente e abria nova unidade. Charley andava pensando porque sempre a unidade que ele estava gerenciando era a que obtinha maior volume de receita e de lucro. Seria ele um gestor excepcional ou era necessário melhorar seu sistema de acompanhamento das unidades?

Todos os restaurantes tinham menus idênticos e preços semelhantes, embora cada gerente tivesse autoridade para aumentar ou reduzir os preços de itens específicos em até 5%. A política de preços era simples: ele calculava o custo esperado de cada item do menu e aplicava um markup predeterminado. Os alimentos eram comprados centralmente por Charley ou seu assistente com base em pedidos feitos pelos gerentes das unidades. O marketing também era administrado pela central. Pelo menos uma vez por mês, Charley colocava cupons de descontos num jornal local para atrair clientes. Os cupons expiravam em duas semanas e podiam ser usados a qualquer tempo e em quaisquer das 4 unidades.

A Unidade 2

Alex tinha sido promovido de assistente de gestão para gerente do restaurante em setembro de 2007 após o gerente anterior ter sido pego falsificando os relatórios financeiros semanais.  Alex já tinha trabalhado como cozinheiro na Unidade 1 e assistente de gestão da Unidade 4.

Diferentemente dos outros três restaurantes, a Unidade 2 estava localizada próximo a um pequeno shopping center e a um grande complexo de escritórios. Além disso, em julho de 2008, foi inaugurado um hotel econômico de 100 apartamentos com piscina, mas sem restaurante, a poucos passos da Unidade 2. Com exceção de uma loja de sanduiches e de uma pizzaria localizada no shopping Center, não havia outro restaurante na vizinhança dos prédios de escritório, o que possibilitou a Alex a introdução de um serviço de almoço rápido de negócios durante a semana.

Logo após sua promoção a gerente, Alex teve uma reunião com Charley para desenvolver o plano operacional de 2008 da Unidade 2. Embora o plano não fosse inatingível, Alex achou que as projeções de vendas eram muito agressivas. No entanto, ele estava encantado com o novo posto e as oportunidades que ele ofereceria. Ele estava confiante de que encontraria uma forma de atingir as altas expectativas de Charley em relação à Unidade 2 e a ele como gerente. Além disso, Alex foi informado de que Charley estava considerando implementar um sistema de bônus que poderia chegar a 25% do seu salário anual. Alex acreditava que as métricas de performance mais importantes para o bônus seriam as metas anuais de vendas e lucro.

Para se planejar para a reunião por vir, Alex preparou um relatório comparando os resultados reais com o plano original para 2008 (ver Figura 1). Sua tarefa para os próximos dias seria se preparar para explicar a Charley porque ele pensava que a Unidade 2 e ele mesmo tinham tido um excelente desempenho em 2008, apesar do fato de o lucro do restaurante ter sido mais de 40% inferior ao originalmente planejado. Alex sabia que Charley não ficaria feliz com o baixo lucro da Unidade 2, mas a receita bruta tinha sido superior ao esperado.

Alex tentou pensar em todos os fatores que tinham afetado os resultados da Unidade 2 em 2008 e os colocou no papel (ver Figura 2). Ele suspeitava que a única chance de receber um bônus era preparar uma explicação para os resultados de 2008 que fosse completa, lógica e convincente.

Figura 1:

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Figura 1: (continuação)

Explicações para o Resultado das Operações

Receita Bruta:	Vendas totais usando os preços do menu. Todos os preços permaneceram iguais ao esperado.
Receita Líquida:	Receita bruta menos descontos, principalmente pelo uso dos cupons.
Alimentos:	O custo anual com alimentos no plano se baseou nas expectativas de vendas de cada item do menu e no markup predeterminado para cada item. Para 2008, esperava-se que os custos com alimentos fossem 55% da receita bruta. Alex sabia que os preços reais dos alimentos adquiridos por Charley tinham sido cerca de 2% inferiores ao esperado.
Mão-de-obra:	O custo anual de mão-de-obra variou conforme o tipo de empregado. Esperava-se que o custo dos cozinheiros fosse fixo, enquanto o dos garçons e caixas deveria variar com o número de clientes. As horas e salários orçados e reais para 2008 estão descritos na Figura 3.
Outras despesas operacionais:	Incluem suprimentos, manutenção e gastos com água, energia elétrica e gás. Alex achava que esses custos eram direcionados principalmente pelas contas dos clientes e estavam previstos no plano como 8% da receita bruta.
Propaganda:	Charley gerenciava a propaganda das 4 unidades. Dos 3,5% da receita bruta incluídos no plano, 0,5% era par a uso do gerente da unidade e o restante para divulgação na mídia televisiva, impressa e Internet.
Diversos:	Um conjunto de itens, alguns fixos e outros respondendo a variações nas contas dos clientes.
Depreciação:	Representa a depreciação linear de móveis, equipamentos e sistemas.
Seguro:	Representa o seguro do prédio e contingências passivas.
Licenças e taxas:	Representa taxas e licenças municipais, estaduais e federais. Uma parte do valor representa rateio da central.
Aluguel básico:	Um aluguel fixo anual pago pelo prédio do restaurante.
Aluguel adicional:	Um montante variável igual a 5% da receita bruta que exceder $ 1.800.000.
Gestão:	Inclui $55.000 pelo salário do gerente e seu assistente e o restante pelo rateio para a Unidade 2 de sua porção nos gastos com compras, contabilidade e outras atividades da central.