O Reposicionando a Ranbaxy

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA

Fichamento de Estudo de Caso

Josiane Reginaldo Martins

Trabalho da disciplina: Economia empresarial,

                                                 Tutor: Prof.º Antonio Elder de Oliveira Tavares.

São José - SC

                2018

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Estudo de Caso de Harvard:

REPOSICIONANDO A RANBAXY

REFERÊNCIA: KOTHAVALA, K; GHEMAWAT, P. Reposicionando a Ranbaxy. Harvard Business School. 707- P01. REV: FEVEREIRO 18 de, 1998.

A Ranbaxy começou a operar em 1962 e em meados dos anos 80, tornou-se umas das dez maiores empresas na Índia no ramo farmacêutico. Entre os anos de 1985 e 1995 as vendas aumentaram em dez vezes, pulando para R$7,1 bilhões, o que colocou a Ranbaxy em segundo lugar entre as empresas farmacêuticas domésticas, com 3,8% do mercado, além de liderar em investimentos em pesquisa e desenvolvimento.

Desde que herdou de seu pai o cargo de CEO da Ranbaxy em 1993, o Dr. Parvinder Singh tinha a missão de torná-la uma empresa farmacêutica internacional voltada para pesquisa com vendas em US$1 Bilhão até 2003, no entanto, quando a Cipla, uma concorrente voltada para o mercado doméstico, obteve uma participação superior a Ranbaxy nos últimos meses de 1995, o CEO teve que refletir sobre seu projeto de internacionalização e seus objetivos estratégicos.

Ao final do ano de 1995, a indústria farmacêutica indiana registrava uma receita de R$95 Bilhões, mesmo assim, a participação no mercado mundial era um pouco superior a 1%. O baixo valor per capita das vendas de produtos farmacêuticos na Índia se dava pela baixa renda da população e pela vigência de preços locais significativamente baixos, além, dos remédios tradicionais a base de ervas também competirem pela demanda.

Dentre muitas razões responsáveis pelos baixos preço dos produtos farmacêuticos na Índia a mais importante era a Drug Price Control Order (DPCO), que em 1987 estabelecia adicionais de 75% a 100% sobre os custos de produção de 143 drogas consideradas essenciais. O governo demorava para ajustar os preços e quando eram permitidos aumentos retroativos, o lucro das indústrias aumentava abruptamente. Com a lei de patentes indiana de 1970, que reconhecia patente de processos mais não de produtos, as empresas indianas

passaram a trabalhar com a engenharia reversa de drogas importadas, ao invés de desenvolver novos produtos.

As empresas de pequeno porte eram favorecidas com baixos impostos, normas de condições de trabalho menos rigorosas e isenção de DPCO, enquanto as empresas maiores eram obrigadas a vender para elas uma parte de seus princípios ativos. Mais de 20 mil empresas farmacêuticas foram registradas na Índia, mais apenas seis ou sete mil operavam. As políticas governamentais também tinham profunda influência nas relações internacionais da indústria farmacêutica indiana. As exportações e importações eram voltadas para os princípios ativos e desde 1991 as exportações eram 15% a 30% maiores que as importações e em 1995 forem responsáveis por 20%, aproximadamente, das receitas da indústria farmacêutica indiana.

A previsão era um crescimento a uma taxa de 15% e as reformas necessárias para esse crescimento abrangiam um relaxamento no controle dos preços, nas restrições impostas a concorrência e um regime de patente que reconhecesse tanto a patente de produtos quanto a de processos.

Os aumentos acentuados eram compensados por redução de preços de outros produtos, principalmente dos princípios ativos. As restrições a concorrência se reduziram com a diminuição das tarifas de importação e houve remoção das restrições ao investimento estrangeiro. Duas multinacionais optaram por vender as suas participações em suas filiais indianas enquanto outras duas faziam suas filiais emitirem ações em condições diferenciadas para que suas participações chegassem a níveis maiores. Quando não era possível, várias empresas com sociedades na Índia se candidatavam para montar subsidiárias sem nenhuma relação com empresas indianas. Outras ainda, se fundiam com sócios indianos, a exemplo, Eli Lilly com a Ranbaxy.

Os efeitos das mudanças importantes eram adiados por permissões feitas aos países em desenvolvimento, no entanto, os executivos da Ranbaxy acreditavam que a Índia reconheceria a patente de produto antes de 2005 e que as participações do país no GATT – General Agreement on Trades and Tariffs, aumentaria no futuro a participação de companhias multinacionais no mercado indiano.

Os efeitos do GATT eram discutidos e aqueles que se opunham alertavam para aumentos exorbitantes nos preços, enquanto os que eram favoráveis apontavam uma

relação de colaboração que resultaria em recursos adicionais à pesquisa e ao desenvolvimento, ambos, citavam o Japão como exemplo.

O governo japonês mantinha os preços das drogas no varejo a níveis altos para garantir aos fabricantes lucro para o financiamento de P&D, até então, a proteção de patente era fornecida aos novos produtos. Em 1976 o governo japonês expandiu a proteção de patente para além de produtos químicos e farmacêuticos, englobando os processos de formulação. Em 1981 a média dos preços foram reduzidas em mais de 50% ao longo dos próximos 10 anos. Em 1993 a Merck adquiriu uma parcela dominante da Banyu, a 11ª maior empresa farmacêutica do Japão. Com isso, as empresas farmacêuticas japonesas aumentaram os investimentos em P&D e em 1980 ultrapassaram as norte-americanas em relação as novas entidades químicas desenvolvidas mundialmente e a inserção estrangeira no mercado japonês aumentava de forma gradativa.

Nos laboratórios da Ranbaxy Ltda., os diagnósticos, química fina e saúde animal representavam apenas 7% do total das vendas e o restante os produtos farmacêuticos e a gerência considerava separam a divisão de química fina dos demais. O portfólio era constituído principalmente por drogas anti-infecciosas, responsáveis por 75% das vendas da empresa. A Ranbaxy estava destinando recursos de marketing e pesquisa a outros grupos terapêuticos, a exemplo, drogas cardiovasculares, mais sem previsão de aumento na participação nas vendas a curto prazo.