CONFLITO DE CANAIS

CONFLITO DE CANAL

1. INTRODUÇÃO

As relações comerciais são boas enquanto as partes envolvidas estão satisfeitas com os resultados obtidos. No entanto, relações comerciais são dinâmicas, evoluem ou não com o tempo, são afetadas por condições ambientais diversas, bem como pelas limitações internas inerentes às partes que transacionam. Dentre as condições externas podem ser citados fatores econômicos como juros, inflação, poder aquisitivo da população, agressividade da concorrência, tamanho do mercado, etc. No que se refere aos fatores internos, dentre outros, pode-se citar a rotatividade das pessoas, a capacidade de financiamento das operações, o tamanho da equipe comercial, a forma de comunicação e as diferentes percepções sobre mercados, margens e participação de mercado, política comercial entre os gestores da organização. Entende-se por canal de marketing, conforme Coughland et al. (2002), o conjunto de empresas independentes envolvidas na disponibilização de produtos ou serviços para o consumidor final. Para Rosembloom (2002) trata-se da contratação externa de empresas para a execução dos objetivos de distribuição da organização. Os canais de marketing, na visão dos autores, possibilitam maior cobertura territorial, podem diminuir os custos de distribuição, pois comercializam outros produtos para os mesmos clientes, compartilham riscos, facilitam a busca e obtenção dos produtos por parte dos consumidores ou usuários finais. No entanto, por serem organizações independentes que fazem a intermediação entre o produtor e o consumidor, também possuem objetivos específicos, visões diferentes de mercado, interesse em parte e não na totalidade dos produtos ofertados pelos fabricantes, bem como buscam maximizar sua margem de lucro através de investimentos mínimos em promoção, concentração em itens de maior giro e nos clientes de maior importância dentro de seus territórios. Tudo isso leva ao inevitável conflito intra-canal, ou seja, entre o fabricante, seus distribuidores, representantes, etc. Depreende-se que a manutenção da comercialização de determinado produto em determinado mercado necessita uma contínua gestão dos processos e relações envolvidas, que não são estáticas, mas sim dinâmicas e conflituosas, sendo profundamente afetadas não somente pelas condições de mercado, mas principalmente pelos interesses e objetivos daqueles que transacionam, ou seja, pelas pessoas envolvidas e sua rede de relacionamentos.

ANTECEDENTES

A empresa de embalagens térmicas, que chamaremos de EP Térmicos, é um fabricante tradicional destes produtos no sul do país, operando em todo o território nacional e no MERCOSUL. Por embalagens térmicas entendem-se garrafas, potes, caixas que possam conservar a temperatura de alimentos e líquidos por determinado tempo. Essa empresa, avessa a riscos, operava no MERCOSUL com um distribuidor em cada país, vendendo na condição EXW, com pagamentos efetuados ou antecipadamente, ou com carta de crédito, ou seja, não havia risco de inadimplência. Tal política comercial implicava, porém, alguns entraves para o canal que necessitava ou dispor de capital de giro suficiente para bancar as operações, ou de crédito para obtenção de cartas de crédito junto aos bancos. Obviamente, o porte do distribuidor, devido às condições de comercialização, mais do que o mercado propriamente dito, constituía-se no maior limitante à participação de mercado. O giro médio deste tipo de produto nas gôndolas dos supermercados no MERCOSUL está em torno do 60 dias. Considerando uma semana para a confirmação da carta de crédito ou recebimento do pagamento antecipado, carregamento do caminhão na fábrica, seu transporte até os clientes e o desembaraço aduaneiro, acrescentando-se ainda o atraso dos pagamentos enfrentado pelos distribuidores em seus mercados, tem-se 90 dias em média para a recuperação do investimento. Junte-se a isso o fato de que outros embarques devem ocorrer neste período e pode-se ter uma idéia do impacto dos custos financeiros na margem de contribuição e no giro das mercadorias. Em meados da década de 90 a empresa passava por uma crise interna bastante forte, tendo acumulado prejuízos nos últimos dois exercícios (92 e 93), o mercado brasileiro enfrentava dificuldades e fazia-se necessário incrementar a participação no exterior, cujas vendas não representavam 10% do faturamento da empresa. O aumento dos negócios no MERCOSUL possibilitaria melhorar o fluxo de caixa, bem como não implicaria custos financeiros para a empresa, além de permitir antecipações de crédito com exportações futuras junto ao governo federal, que terminava por constituir-se em um capital de giro de baixo custo, auxiliando a empresa a enfrentar sua crise. Roberto acabara de ser contratado como gerente de exportação da EP Térmicos e, muito embora possuísse grande experiência em comércio exterior, esta era a primeira vez que trabalharia com o mercado varejista - até então, Roberto trabalhava no negócio B2B e não B2C. Esse seria um novo desafio e necessitava buscar resultados imediatos, em face da situação vivenciada pela empresa.

Ao analisar o histórico das vendas, bem como os resultados obtidos por país, a operação na Argentina saltou aos olhos; estava muito aquém do esperado face ao desempenho das vendas em mercados menores como o Uruguai e o Paraguai – praticamente vendia o mesmo que era vendido no Uruguai e menos de 50% do que era vendido no Paraguai. Isso não fazia sentido e Roberto decidiu que concentraria seus esforços na operação com a Argentina.

1. EXW: Ex-Works, INCOTERM utilizado para designar a responsabilidade pela mercadoria entre comprador e vendedor. Nesta condição o comprador é responsável pela retirada da mercadoria no depósito da fábrica , seu transporte e desembaraço no país de destino,

arcando com todos os custos desta atividade.

A DISTRIBUIÇÃO NA ARGENTINA

A distribuição na Argentina havia sido reformulada no início da década de 90 por Álvaro, antecessor de Roberto no cargo – Roberto não o conheceu, pois entre a saída de Álvaro e a sua contratação decorreram 6 meses. Sendo assim, o histórico das atividades na Argentina estava fragmentado e cada pessoa, desde a direção até a própria equipe interna do departamento de exportação tinha uma versão com congruências e contradições. Em termos gerais o que parecia ter ocorrido é que o antecessor de Álvaro havia realizado um excelente trabalho, tornando a marca da empresa conhecida e introduzido os produtos nos principais canais de vendas, utilizando

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