Marketing - Prof Carlos

Marketing FOMKT

Segundo Porter (1980), estratégia pode ser definida como a criação de uma posição única e exclusiva capaz de trazer vantagem competitiva para a organização.  Vantagem competitiva  por sua vez, pode ser entendido como  a relação entre o valor que se cria com um produto ou serviço, a forma como este valor é criado (a cadeia de valor) e os resultados gerados (lucros e perdas).

Em seu estudo, Porter (1980) defende que o principal impulsor de uma estratégia é a competição, ou seja, sem concorrência não há necessidade de movimentos estratégicos para identificar ou manter uma vantagem competitiva.

Magretta (2012, p. 23) ajuda a definir vantagem competitiva sob o pensamento de Porter: “Dessa maneira, a vantagem competitiva trata de como a cadeia de valor de uma organização é diferente e seus resultados financeiros melhores em comparação com a média do setor.”. Assim, na disputa por diferenciação, as organizações devem buscar a superação da competição para serem únicas e não melhores do que seus concorrentes, sempre mantendo o foco na obtenção de lucro. Porter (1980) também desenvolveu a teoria das cinco forças como ponto central para o desenho de uma estratégia bem-sucedida. O esquema abaixo demonstra as cinco forças propostas:

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Figura 1 – Cinco Forças de Porter.

Adaptado de Porter (2008).

Sob essa perspectiva, e ao analisar a concorrência, compreende-se qual a dinâmica do setor em que a empresa está inserida, se existe monopólio ou oligopólio, o número de participantes do mercado e dentre estes, qual ou quais representam maior ameaça ao negócio. Entende-se também que, ao mapear os novos entrantes é possível checar a existência ou não de barreiras de entrada em determinado setor e a análise de clientes demonstra o poder de barganha do cliente no mercado em que se atua.

Da mesma forma, a avaliação da quantidade, organização, tamanho, relevância e poder de barganha dos fornecedores de uma empresa também contribuem para a definição de uma estratégia que se traduza em bons resultados.

Com base nas cinco forças, ainda pode-se afirmar que o elo de análise dos produtos substitutos contribui para o entendimento do quanto o valor de um produto pode ser impactado por propostas de valor mais atraentes ou que, ao disputar os mesmos recursos dos clientes, possam ganhar mais posições em termos de prioridade.

Porter (2008) enfatiza que a estrutura do setor a que a empresa está inserida bem como sua posição relativa dentro de seu setor são fatores determinantes para explicar o desempenho superior ou não das organizações.

Outro conceito importante da obra de Porter citado por (Magretta, 2012) refere-se às barreiras à imitação, onde trade-offs e ajustes dificultam a cópia de uma estratégia de sucesso pelos concorrentes.

Assumiremos, conforme Magretta (2012), as seguintes definições para estes conceitos: trade-offs são o equivalente estratégico de uma bifurcação na estrada, o que impede a escolha de dois caminhos simultâneos. Os ajustes são o agrupamento de diversas iniciativas individuais que juntas fortalecem o todo, mas individualmente perdem a importância.

Kim e Mauborgne (2005) defendem a irrelevância dos concorrentes quando se ultrapassa os limites dos oceanos sangrentos e se navega em oceanos azuis. A teoria da estratégia do oceano azul aponta que os “movimentos estratégicos” na direção da inovação de valor são os responsáveis pela criação de novos mercados que transpõe as barreiras da demanda existente, convertendo os não clientes em clientes. No contexto de comoditização acelerada de produtos e serviços e de aumento considerável da produtividade da maioria dos setores econômicos com ofertas superiores à demanda ou as organizações encontram espaço para criação de novos mercados ou sucumbirão às guerras de preços e verão suas margens encolherem a ponto de ameaçarem sua permanência no mercado.

        O processo de criação de uma nova curva de valor, segundo Kim e Mauborgne (2005, p. 29), deve refletir as respostas a quatro perguntas-chave, chamado de Modelo das Quatro Ações:

(i) Que atributos considerados indispensáveis pelo setor devem ser eliminados? (ii) Que atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões setoriais? (iii) Que atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais? (iv) Que atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados?

        Outro elemento da estratégia do oceano azul cuja análise será relevante neste trabalho recupera o exame da cadeia de compradores que não são somente aqueles que pagam pelo seu produto ou serviço ou seus usuários finais, mas também os influenciadores da cadeia. Cada empresa orienta sua estratégia para diferentes segmentos de clientes, grandes ou pequenos, diretos ou indiretos, atacado ou varejo, dentre outras escolhas. No entanto, estas escolhas geralmente são o resultado de práticas setoriais nunca questionadas e o processo de desafiar estas escolhas quase involuntárias pode trazer insights significativos para a descoberta de novos oceanos azuis. (Kim e Mauborgne, 2005)

        Além disso, percebe-se que a estratégia do oceano azul envolve consideráveis barreiras à imitação, seja por questões operacionais ou cognitivas. A lógica da estratégia do oceano azul a princípio não interessa às estratégias convencionais, seu modelo pode entrar em conflito com a imagem da marca da empresa, monopólio natural, patentes ou licenças de produtos ou serviços, os grandes volumes que geram grandes vantagens de custo e inibem a iniciativa de novos entrantes, a lealdade dos clientes com as marcas que promovem a inovação de valor.

A partir disso, pode-se descrever resumidamente a metodologia utilizada para a realização de um planejamento estratégico. O primeiro desafio consiste em definir o modelo conceitual de um negócio onde a proposta de valor é a primeira grande orientação que impacta todos os outros elementos do modelo. Um dos instrumentos válidos para esta etapa é o Canvas que descreveremos com mais detalhes no item abaixo.

Com o Canvas, o segmento de clientes é definido, sendo possível por meio de contato estruturado com estes clientes, elencar os Fatores Críticos de Sucesso que serão medidos em uma ação de benchmarking com o principal concorrente do negócio.

A análise SWOT nos permite esclarecer o posicionamento estratégico do negócio por meio das análises interna e externa e a compreensão das forças e fraquezas do modelo. Por fim, é possível definir os objetivos estratégicos que devem ser traduzidos em projetos com cronograma, custo e prazo de desenvolvimento. Vale ressaltar que é salutar a revisão do planejamento estratégico com alguma frequência para que as rotas definidas possam ser corrigidas ou validadas com ainda mais força. O mercado é dinâmico e toda metodologia precisa encontrar uma forma de acompanhar este dinamismo.