MARKETING DE RELACIONAMENTO DIRECIONADO PARA A FIDELIZAÇÃO DO CLIENTE

1 INTRODUÇÃO

A internet provocou uma revolução no mundo. O e-business e as novas tecnologias estão à porta das empresas, e diante delas não é possível ficar parado. A sobrevivência depende de adaptação e grande parte das organizações já reconhece a necessidade de novas abordagens para atingir o mercado consumidor de maneira diferenciada.

O Marketing de Relacionamento com o Cliente, ou CRM do inglês – Customer Relationship Marketing – é hoje um termo amplamente aceito que significa implementar melhores práticas de gestão de clientes e sistemas que as tornem possíveis, na qual está diretamente ligada na busca de processos para aproximação direta entre a empresa e seus clientes visando assim, sua fidelização.

Embora o termo CRM nunca tenha sido formalmente definido, pode-se dizer que é uma estratégia de negócio voltada ao atendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa.

Praticar CRM é gerenciar uma empresa baseando-se no conhecimento das necessidades, anseios e desejos dos clientes. Os sistemas concebidos a partir dessa norma têm como ponto central e fundamental o cliente como modelo, na capturação, análise e consolidação de dados, distribuição de resultados e interação.

Nos interessamos pelo tema devido à necessidade e curiosidade de saber como as empresas devem se comportar neste atual cenário, cheio de mudanças contínuas e variáveis diversas. E mais, como esta deve se manter em relação a seus clientes, para continuar sendo competitiva dentro do seu ramo/segmento, alcançando seus objetivos e sendo um negócio rentável.

2 MARKETING DE RELACIONAMENTO – Conceitos e Desenvolvimento

Neste capítulo iremos apresentar quais os conceitos de Marketing de Relacionamento, para que serve, o que ele pode trazer de benefícios para a empresa, como é utilizado, a importância dele para a empresa, entre outros.

O objetivo deste capítulo é mostrar como o Marketing de Relacionamento pode ser uma ferramenta bastante interessante para tornar o contato com o cliente mais próximo, o que ele pode fazer para a captação de clientes, a relação entre empresa e cliente, etc.

A importância deste capítulo dentro da estrutura do trabalho é essencial, porque apresenta este novo conceito que está em evidência e que cada vez mais vem sendo utilizado por empresas inovadoras que se preocupam com este tipo de contato mais próximo, com o ambiente que a cerca e principalmente com quem as faz sobreviver, que são com certeza, os clientes.

Na área do marketing de relacionamento, as principais mudanças foram terminológicas. Hoje, o marketing de relacionamento com o cliente, também conhecido pela sigla CRM, do inglês Customer Relationship Marketing é um termo aceito internacionalmente, cujo significado é aprender a implementar as melhores práticas de gestão de clientes, bem como os sistemas que permitam tal implantação.

Gerenciamento do Relacionamento com o Consumidor é essencialmente um foco em obter o valor máximo dos clientes – seja através da maneira que as companhias se comunicam com eles, como vendem, e como lhes prestam serviços de atendimento ou manutenção – como também pelos meios tradicionais do produto, do preço, da promoção e do ponto de venda. Com CRM, as empresas devem reconhecer que os clientes fazem as decisões da compra baseadas mais do que apenas no produto, mais do que no preço apenas. Os clientes compram baseados em sua experiência geral que inclui o produto e o preço, mas incluem também vendas, serviços, imagem percebida, suporte e atendimento. Se as empresas puderem obter todos aqueles fatores corretamente e consistentemente, estarão recompensadas com um cliente fiel e rentável.

O CRM é essencialmente um termo para estratégias, metodologias e software voltado para a organização foco-no-cliente. Por exemplo uma empresa pode construir um data base sobre seus clientes que mostra seus relacionamentos de forma detalhada. Conseqüentemente, a gerência, o pessoal de vendas, sua camada de serviços, e talvez em alguns casos, o próprio cliente pode diretamente ter a informação que precisa. Através da combinação das necessidades do cliente com as especificações de produtos e ofertas, lembrar os clientes da existência de determinados serviços, e saber o que outros produtos o cliente compra. Segundo o Gartner Group, "CRM é uma estratégia de negócio voltada ao atendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contato com a empresa".

Como muitos modismos na área de gerenciamento, marketing de relacionamento e gestão do relacionamento são termos parecidos, usados por muitos gerentes e profissionais de marketing, embora possuam definições diferentes. Entretanto, apesar das mudanças, o foco fundamental das atividades descritas pelos diferentes nomes que o marketing de relacionamento possui permaneceu o mesmo.

Assim, podemos definir o CRM como a utilização de uma ampla gama de abordagens de marketing, vendas, comunicação, serviço e atendimento ao cliente para:

• identificar os clientes individuais de uma empresa;

• criar um relacionamento duradouro e vantajoso entre a empresa e os clientes que ela possui;

• gerenciar esse relacionamento para beneficiar os clientes e a própria empresa, entre outros.

No final da década de 90, o marketing de relacionamento tornou-se o principal modismo entre gerentes de marketing de serviço, de tecnologia da informação e até mesmo entre gerentes gerais.

Nos mercados em que compradores e vendedores beneficiam-se do desenvolvimento de relacionamentos, nos quais um cliente e 100% leal a uma ou outra empresa, raramente esses relacionamentos são simples. A maior parte deles desenvolve-se por etapas, durante as quais os clientes experimentam amostras de diferentes produtos e muitas vezes alternam entre um e outro ou compram de várias empresas. Os clientes simplesmente não passam de clientes em potencial para clientes cem por cento leais; as etapas do relacionamento podem ser identificadas e administradas; os dados podem ser usados para gerenciar essa atividade.

Apresentamos aqui, algumas etapas que podem ser desenvolvidas:

• definição do alvo: quando o cliente é definido como alvo a ser atingido por ser adequado para a empresa, sendo induzido a associar-se;

• gerenciamento de consultas: o cliente está quase sendo conquistado;

• boas-vindas: depois que o cliente é conquistado, dependendo da complexidade do produto ou serviço, é importante certificar-se de que ele está seguro abordo, ou seja, que sabe com quem entrar em contato caso haja algum problema, que sabe como utilizar o produto ou serviço;

• conhecimento: é um período crucial, quando os dois lados trocam informações entre si. Talvez surjam outras necessidades dos clientes e a forma como eles usam o produto ou serviço torna-se conhecida. Também aprende-se mais sobre a honestidade, a capacidade de pagamento, etc. dos clientes;

• desenvolvimento do cliente: nesta etapa o relacionamento está sendo gerenciado com segurança e as necessidades adicionais são identificadas a tempo e solucionadas quando possível;

• problemas de gestão: os clientes podem ter problemas tão sérios que talvez seja necessário dar lhes uma atenção especial para garantir que voltem com segurança ao processo de desenvolvimento. Se essa atitude não for tomada, os clientes podem ficar insatisfeitos e romper com a empresa. Quando acontece de alguns clientes se desligarem de uma determinada organização, em geral, após algum tempo, eles estarão prontos para ser reconquistados;

• reconquista: às vezes, o relacionamento termina por causa dos preços altos ou dos produtos errados. Assim, pode-se iniciar a reconquista depois de essas questões terem sido resolvidas. A reconquista é mais difícil se os clientes desertam em conseqüência de um serviço ruim, a não ser que o serviço do concorrente seja pior ainda.

O CRM é importante porque adquirir clientes, em geral, é muito mais oneroso para as organizações do que manter uma clientela já existente. Isso se torna mais óbvio no marketing direto, área na qual é possível quantificar com precisão os custos para adquirir e manter clientes. Estimativas revelam que isso também ocorre em outros ambientes de marketing.

Os benefícios do CRM podem ser demonstrados por intermédio de técnicas contábeis que revelam:

• os custos de aquisição de clientes;

• as mudanças no número de clientes;

• as mudanças nas compras feitas por cada cliente.

Os benefícios do CRM podem ser diversos, porém, adquirir os clientes errados e mantê-los é , em geral, prejudicial. Focalizar a retenção do cliente como sendo a grande prioridade dos negócios pode ser uma atitude bastante ingênua se a maioria dos clientes cooptados não for lucrativa. Do ponto de vista da clientela, pesquisas realizadas em muitos setores, tanto em empresas quanto em mercados consumidores, revelam repetidamente que as exigências mais importantes dos clientes são claras e compreensíveis.

Essas exigências do cliente devem ser transformadas em práticas básicas de negócios. Porém, isso não ocorre na maior parte das grandes empresas. Se sua proposição combinar com as exigências dos clientes e se você agir de maneira amigável e profissional com eles em todas as etapas, os benefícios serão grandes.

Não há um modelo único de gestão de clientes que funcione em todos os mercados. Os profissionais de marketing trabalham com modelos como o de definição de marcas de bens de consumo, o de marketing de varejo e o de gestão da força de vendas. Eis que então, surge o CRM. Essa nova visão do relacionamento com clientes para substituir ou complementar as formas já conhecidas e testadas de fazer negócio.

O interessante é que o CRM se originou da melhor prática de marketing entre empresas, uma combinação da gestão de contas com a prestação de serviços ao cliente. Os fatores que determinam a fidelidade do cliente no marketing comercial tendem a ser muito diferentes dos que determinam o marketing de consumo. Determinantes gerais dessa fidelidade, que uma relação comercial entre empresas tendem a ser:

• satisfação com a marca e com a categoria;

• experiência e satisfação com o atendimento;

• conciliação com a oferta;

• envolvimento no processo de concepção/entrega;

• boa gestão de relacionamento;

• equilíbrio entre facilidade de compra e venda;

• troca de informações.

O equilíbrio dos determinantes da fidelidade do cliente citados acima depende de:

• tipo/tamanho/setor da empresa;

• tipo de produto/serviço;

• importância do produto/serviço para a empresa e seus clientes;

• natureza/critérios da decisão de compra;

• atitude nas relações de negócios.

As motivações básicas da fidelidade comercial são as mesmas dos relacionamentos entre empresas, porém, elementos diferentes do mix de marketing são usados para alcançar essa fidelidade. Em geral, tais elementos podem ser divididos em dois grupos de fatores: os básicos, e os de fidelidade.

Os fatores básicos tendem a ser as variáveis clássicas do mix de marketing, tais como:

• produto;

• preço;

• margem;

• embalagem;

• propaganda;

Já os fatores de fidelidade tendem a incluir:

• tempo e precisão da entrega;

• disponibilidade de estoque;

• emissão de faturas;

• informações para as empresas e seus clientes;

• tratamento da consultas;

• suporte promocional eficaz.

Muitos clientes gostariam de gerenciar os relacionamentos que mantêm com empresas, não o contrário. Na verdade, eles é que gostariam de solicitar algumas informações às organizações com as quais fazem negócios, para também personalizar o que oferecem a elas. Porém, de uma maneira geral, os clientes não têm permissão para isso. Apesar de algumas experiências demonstrarem uma reação positiva dos clientes a essa inversão de papéis, a maior parte das empresas não oferece esse tipo de relacionamento à sua clientela. Pelo contrário, grande parte desperdiça muito dinheiro tentando adivinhar o que os clientes querem, baseando sua oferta de serviços em informações inadequadas.

O interessante é que um dos maiores êxitos da Web reside no fato de proporcionar um marketing transparente aos intermediários, pois lhes permite acessar os sistemas de processamento de pedidos e de entrega dos fornecedores com os quais trabalham, bem como personalizar os requerimentos feitos e acompanhar o processo de fornecimento, muitas seguradoras descobriram que os corretores de seguros aceitavam rapidamente as ofertas de gestão de clientes que faziam por serem baseadas na Web.

No setor automotivo, empresas que permitiam aos seus clientes acessar os sistemas de especificações de produtos on-line sentiram o mesmo efeito. O acesso on-line às montadoras pode ser oferecido tanto nos sites das próprias concessionárias quanto em outros sites. Os principais fabricantes de automóveis dos Estados Unidos estavam organizando seus intermediários para proporcionar, via Internet, as melhores ofertas de preços. Observe que isso não diminui o valor agregado pelos revendedores de automóveis nem os serviços que eles oferecem aos clientes, tais como orientações, inspeção, test-drive, etc.

Os clientes são razoáveis. Muitos têm uma idéia bastante realista sobre o tipo de relacionamento que você pode oferecer e sabem que existem as limitações de recursos e de tecnologia, além dos problemas que surgem durante a administração da mudança. Se a empresa quiser basear sua política de prestação de serviços no nível de relacionamento que os clientes esperam que ela ofereça, deverá fazê-la da maneira mais concisa possível.

Um relacionamento entre a empresa e o cliente inclui:

• Os meios de comunicação por intermédio dos quais ocorre o contato: correio, telefone, encontros pessoais, etc;

• A freqüência dos contatos: o tempo/período pode ser um elemento importante;

• Com quem é feito cada contato: que departamento da empresa, com que pessoa, etc;

• O escopo dos contatos: que assuntos são abordados;

• As informações trocadas em cada contato;

• Os resultados provenientes de cada contato, isto é, as próximas etapas para o cliente e para a empresa;

• O custo dos contatos para o cliente, não apenas em termos monetários, mas em relação ao tempo e ao desgaste envolvidos.

Na maioria dos casos, os clientes já têm uma idéia do relacionamento mínimo aceitável e o nível desejado. Caso já tenham feito negócios com a empresa, há também o nível percebido de relacionamento, isto é, o nível em que os clientes observam aquilo que lhes está sendo oferecido. Os níveis percebidos diferem dos reais, que são as declarações do seu ponto de vista sobre quais ações foram realmente executadas no tocante ao relacionamento.

As percepções sobre os contatos (tipo, freqüência, etc.) geralmente diferem bastante das qualidades reais, quanto melhor for o relacionamento entre o cliente e a empresa, mais positiva é a percepção do cliente sobre cada contato. Também é igualmente importante não oferecer informações/serviços em excesso. O melhor exemplo disso são as relações superatenciosas, contato excessivo, fornecer ou solicitar informações demais, etc. Em telemarketing, um cliente não tem tempo sequer para pensar, se ao entrar em contato com uma central de atendimento qualquer sua ligação for atendida logo após o primeiro toque. Esse tempo entre o término da discagem de um número de telefone e o primeiro toque é particularmente importante em países que estão trocando os métodos mais antigos de conexão de chamada pelos métodos eletrônicos, nos quais a ligação completa-se com muito mais rapidez. Se aliado a isso, a telefonista for rápida e agressiva demais durante o diálogo inicial, os clientes podem sentir-se ameaçados, criando uma barreira para as próximas ligações.

Os clientes criam exigências e percepções por causa de várias influências. A mais importante é a experiência, seja com você, com um concorrente ou com alguma outra empresa. De algum modo nessa era consumista, no que diz respeito ao CRM, todos os fornecedores de produtos e serviços competem entre si, até mesmo os que atuam em segmentos de mercado diferentes.

À medida que as empresas comerciais líderes em seus setores melhoram as técnicas de CRM que utilizam, as de serviço público são pressionadas a fazer o mesmo. Isso acontece porque os clientes comparam e criam expectativas, transferindo-as, posteriormente, a diferentes fornecedores de produtos e serviços.

Em um ambiente competitivo, os clientes só permanecem fiéis a certos fornecedores porque o pacote oferecido, produto, serviço, preço, crédito, relacionamento, etc. é completo e satisfaz as necessidades deles. No entanto, não há lugar para complacência. Os clientes de fornecedores que oferecem preços baixos podem se convencer de que vale a pena aceitar padrões de relacionamento insatisfatórios apenas por causa dos preços cobrados. Entretanto, se surgirem concorrentes oferecendo preços ainda menores, mas com altos padrões de CRM, as exigências desses consumidores podem mudar.

Comportamento pode vir atrelado à experiência. Um fornecedor com um histórico de relacionamentos bem-sucedidos pode falhar de vez em quando. De maneira surpreendente, talvez, seus clientes não mudem logo de fornecedor, pois se lembram que esse mesmo fornecedor lhes proporcionou boas experiências no passado. E lembranças assim são difíceis de ser apagadas. O comportamento desse tipo de cliente dá aos fornecedores uma chance de recuperação.

Em geral, a força da propaganda boca a boca está na maneira como os clientes satisfeitos ou insatisfeitos transmitem suas exigências aos outros. Os satisfeitos, ou insatisfeitos cujos problemas você resolveu, podem transformar-se em ótimos advogados de sua empresa, defendendo-a sempre. Eles a recomendarão aos amigos. E se estes estiverem insatisfeitos com os próprios fornecedores, tal recomendação pode ser bastante eficaz.

A força da recomendação é tão poderosa nos mercados organizacionais quanto o é nos mercados de clientes. Informações sobre relacionamentos podem ser transmitidas dentro dos centros de compras, grupo de funcionários que toma ou influencia a decisão de compra, e para outros centros.

Apesar das horas de trabalho mais curtas e dos feriados mais longos, atualmente muitos clientes estão menos tolerantes em relação ao tempo que levam para interagir com um fornecedor. A escassez de tempo livre nos dias atuais faz com que os clientes desejem mais em menos tempo. E também os deixa preocupados com as diferenças entre o que desejam obter e o que realmente conseguem.

Se seus clientes acham que dispõem de pouco tempo, economizar o tempo deles pode ser uma importante proposição de relacionamento. Porém, o problema de tempo varia conforme a faixa etária. Quanto mais ricos e mais velhos forem os clientes, menor a percepção deles de que há um problema de tempo. Portanto, os profissionais de marketing que direcionam suas campanhas a clientes mais velhos podem muito bem divulgar o tempo que estão dispostos a passar com os clientes. Sobretudo no caso de produtos voltados para a elite.

Muitas compras exigem pouca ou nenhuma explicação. Com freqüência, a motivação da compra já está subentendida. Em outros casos, há pouco a ser compreendido. Isso se aplica, sobretudo, às compras rotineiras, tais como a de uma passagem de ônibus por um cliente que faz a mesma viagem todos os dias. Produtos e serviços essenciais são comodities, adquiridos por motivos práticos e com pouco ou nenhum significado simbólico. O preço unitário desses produtos/serviços é baixo, qualquer que seja a marca escolhida. São adquiridos por hábitos. O cliente não corre um risco muito grande de escolher o fornecedor ou produto errado porque o nível de compromisso econômico, psicológico e social estabelecido com o produto é baixo. São produtos que exigem pouco envolvimento. Porém, nem todos os produtos ou serviços de preços baixos comprados habitualmente exigem pouco envolvimento.

Às vezes, os clientes sentem que correm um grande risco psicológico e social quando fazem a escolha errada. Isso acontece, sobretudo, quando a escolha está “fora de moda”, pois muitos produtos hoje em dia “saem de moda”, não apenas roupas, mas também bebidas, carros, livros, alguns tipos de mobiliário, etc. Nas situações de alto envolvimento, o bom CRM reforça a lealdade do cliente. Por outro lado, um CRM ruim leva à deslealdade do cliente, que passa a fazer uma propaganda boca a boca fortemente negativa.

Se uma decisão é importante para o cliente, a compra merece uma atenção especial. Na hora da compra, as marcas da empresa, do produto ou do serviço são muito importantes. No entanto, também têm uma grande influência sobre as expectativas e as percepções que os clientes têm sobre o relacionamento com a empresa. Uma marca forte, desenvolvida durante um longo tempo, fornece uma base sólida para que um relacionamento possa ser desenvolvido. Sem ela, é preciso começar quase que do nada a cada transação.

A marca exige que idéias sobre o produto sejam fortemente fixadas na mente dos clientes. Essas idéias serão positivas se os clientes tiverem boas experiências durante a compra e a utilização dos produtos ou serviços que adquiriram da empresa, bem como se tiverem uma boa comunicação.

As mudanças ocasionadas por problemas com o produto ou serviço ou em conseqüência de um CRM ruim podem e devem ser evitadas. O problema que não é resolvido por ser desconhecido é o mais perigoso, podendo até mesmo contaminar e afastar toda uma rede de clientes. Um CRM que encoraje as reclamações e assegure uma solução satisfatória dos problemas é a melhor defesa.

A maior parte dos gerentes concorda que, a longo prazo, um relacionamento íntimo com os clientes é importante para uma empresa alcançar o sucesso. A curto prazo, entretanto, as estruturas organizacionais, os processos de controle, os procedimentos e as necessidades operacionais de uma empresa causam, com freqüência, conflitos entre clientes e fornecedores. O CRM, que em geral funciona tanto a curto quanto a longo prazo, exige que as organizações reconsiderem todos os aspectos da política de gestão de clientes.

A capacidade que o CRM possui de suprir as necessidades de relacionamento dos clientes depende:

• dos seus objetivos: o que a empresa deseja obter e se esses objetivos exigem ou não que as relações com os clientes sejam gerenciadas;

• das suas estratégias: a tradução dos objetivos nas principais linhas da política a ser adotada;

• das suas políticas e planos de ação: a tradução das estratégias em trabalho prático;

• dos seus processos e procedimentos: as normas e as regras que os funcionários seguem;

• dos seus recursos: alocados com o objetivo de alcançar políticas diferentes;

• dos seus funcionários: que podem dar uma grande contribuição para o CRM, porém, se forem alocados, gerenciados ou treinados de maneira errada, a influência dos funcionários da empresa sobre os relacionamentos com os clientes poderá ser devastadora;

• dos seus processos de planejamento: que associam recursos a objetivos, arrecadando recursos por meio de políticas específicas e funcionando para procedimentos específicos;

• dos seus sistemas: os dados corretos, nas mãos das pessoas certas, no momento apropriado, possibilitarão a concretização do seu processo de gerenciamento;

• se sua capacidade de monitorar os indicadores-chave de desempenho.

O efeito de cada um dos itens acima no CRM depende de como a empresa, mantém-se atenta às necessidades de seus clientes. Por outro lado, a manutenção dessas necessidades também depende de como a empresa usa as informações que possui sobre seus clientes.

Tanto as informações sobre os clientes quanto as necessidades deles precisam ser levadas em consideração durante o processo de planejamento do CRM, devendo estar disponibilizadas sempre que se entrar em contato com eles. Os contatos podem dar-se do cliente para com a empresa, ou da empresa para o cliente, por meio de uma variedade de tipos: pedidos, reclamações, consultas em geral, consulta sobre vendas, consultas sobre cobranças, consultas técnicas, etc. Utilizar os dados que se tem, tanto para planejar quanto para comunicar, é importante para concretizar a estratégia de ação e tornar os planos da organização mais visíveis para os clientes.

A idéia de um “roteiro” governar o relacionamento entre a empresa e os clientes é parte essencial do CRM. O que a empresa vê como um conjunto de procedimentos deve ser encarado como um roteiro a ser seguido pelo cliente, não necessariamente como algo que controle o fluxo das conversas, mas que controle o diálogo como um todo, nos momentos em que ele interage com a empresa.

O roteiro também é uma maneira de oferecer aos clientes um certo nível de controle percebido. Se eles decorarem bem o “script”, poderão administrar melhor o momento do contato. Um bom roteiro pode fazer os clientes sentirem que os resultados obtidos tornam-se mais previsíveis, reduzindo assim, os níveis de tensão. Por exemplo, se no roteiro de uma determinada empresa o que acontece logo no início é eles fornecerem seu número de cliente já cadastrado, todos os dados podem estar disponíveis. É claro que nem todos os clientes exigem um nível de controle tão alto, portanto, o roteiro pode não ser necessário se cada etapa da prestação de serviços for administrada com atenção especial.

Dois tipos de conhecimento são essenciais ao CRM:

• o conhecimento dos clientes: o que eles percebem, precisam e esperam no momento, e como essa situação pode mudar no futuro;

• o conhecimento da organização: os recursos de que ela dispõe, o que ela realmente oferece aos clientes e como as futuras políticas afetarão esses aspectos.

Existem diversas maneiras por meio das quais a empresa poderá conhecer um cliente:

• pesquisa de mercado o observação formal;

• informações sobre as transações, respostas e consultas, vendas;

• informações sobre os concorrentes, o que os clientes estão comprando dos outros fornecedores;

• queixas e elogios;

• feedback da equipe que lida diretamente com o cliente.

A questão mais importante aqui é se a empresa é ou não suficientemente voltada para o cliente; se solicita e prospera com o feedback dado pelos clientes ou se considera as informações fornecidas uma intromissão em seu trabalho. O sucesso do CRM depende da busca pelo feedback do cliente e da utilização de um processo adequado para obtê-lo, digeri-lo e identificar nele qualquer oportunidade de aperfeiçoamento.

Estruturar-se para oferecer CRM é uma questão de conferir aos clientes o máximo de autonomia possível, autonomia que se aproxime do que os clientes realmente querem, suprindo dessa forma, as necessidades deles. Ao mesmo tempo, estruturar-se significa concentrar a responsabilidade pela gestão de relacionamento no setor da empresa que possui, primeiro, os recursos necessários para concretizar os objetivos propostos, e segundo, os fluxos de informação necessários para monitorar e medir as conquistas alcançadas.

Não se trata de uma proximidade geográfica. Muitos fornecedores norte-americanos descobriram que, em termos de custos, para lidar com relacionamentos individuais, centrais de telemarketing são bem mais eficazes que muitas filiais ao redor dos Estados Unidos, que não lidam com os clientes em tempo integral.

Muitos desses fornecedores, de pequeno e grande porte, também descobriram que um elemento importante do CRM é a capacidade de facilitar o contato com os clientes. Sem esse contato é quase impossível julgar que tipo de relacionamento está sendo oferecido.

Administrar a oferta de CRM é uma questão de possuir os sistemas, os procedimentos de gestão e os processos de controle que permitam a uma determinada equipe suprir as necessidades dos clientes que possui, recrutando-os, em seguida, para treiná-los. Esse treinamento de clientes tem o intuito de manter a equipe de atendimento bem informada, para que possa continuar atendendo às necessidades de sua clientela.

Há uma grande diferença entre ter diversos dados e idéias sobre como gerenciar relacionamentos com clientes a fazer algo a respeito. É nesse ponto que entra a liderança em CRM. O ideal seria que em toda empresa dependente do bom relacionamento com clientes, todos os funcionários fossem orientados para o CRM. Porém, chegar a esse nível não é fácil. Mudanças geralmente requerem liderança. Em uma grande empresa, exige-se que a liderança esteja presente em todos os níveis hierárquicos. Os líderes atuam como coaches, comunicadores e monitores. Identificam problemas de implementação de mudanças em sistemas e procedimentos. Sem uma boa dose de defensores do CRM na empresa, até mesmo as melhores políticas de marketing de relacionamento com o cliente fracassarão.

A primeira função do líder em CRM é assegurar-se de que a organização absorveu bem o aprendizado. Isso significa levar as conclusões para as pessoas certas e provar que o CRM funciona. Para tanto, talvez seja necessário demonstrar a gravidade do problema ou a oportunidade competitiva apresentada.

Nessa fase, tudo pode sair errado. No momento em que uma empresa grande ou pequena, aceita a necessidade de aperfeiçoar-se, passando a implementar uma política de CRM, o próximo passo, com certeza, não é um programa de CRM propriamente dito, mas levar a idéia e os benefícios do marketing de relacionamento com o cliente para o centro do processo de elaboração da política, assegurando que ele funcione ali primeiro. Quando a idéia e os métodos de CRM forem absorvidos em sua totalidade, a liderança em CRM trabalhará dentro dos procedimentos e sistemas de todos os departamentos, pois não será mais encarada como um desafio.

Em uma empresa de grande porte, os funcionários que atuam próximo dos clientes podem manter padrões de CRM que não fazem parte das políticas formais da organização para a qual trabalham. Quanto mais afastadas essas equipes estiverem do centro do poder e quanto mais liberalidade tiverem, por mais tempo poderão manter esse comportamento. Entretanto, a certa altura, as pressões de recursos provavelmente acabarão limitando esse comportamento. Do mesmo modo, a equipe em contato com os clientes pode não ter qualquer preocupação com eles.

Em tais situações, a orientação da alta gerência é importantíssima. Sem ela, com certeza, os gerentes terão outras prioridades, tais como: controlar custos a curto prazo ou fechar vendas de imediato, evitar riscos mantendo-se preso aos procedimentos de rotina, etc. Funcionários que trabalham com clientes precisam de reforços firmes e freqüentes para manterem-se fiéis aos princípios do marketing de relacionamento com o cliente.

O foco estratégico é essencial para o sucesso do CRM. No entanto, só ele não basta. A alta gerência também deve estar comprometida com o papel a ser desempenhado pelo CRM para obter o foco desejado e para contribuir com o posicionamento competitivo. Se o CRM for considerado insignificante em relação ao retorno sobre ativos, fazendo apenas uma contribuição marginal, a esperança de sobrevivência é mínima. Essa mensagem precisa ser transmitida com toda clareza.

Muito foi dito e escrito sobre “o compromisso da alta gerência”, por isso, o gerente de linha acaba ficando em estado de alerta sempre que ouve essa expressão. Trata-se de um compromisso em termos de recursos e de realização de políticas, sobretudo nos momentos críticos. É fácil aderir a slogans, o difícil e implementar políticas que exigem mudanças fundamentais de comportamento. Para isso é preciso tempo e dinheiro. Para que tal comprometimento seja verdadeiro, a gerência sênior precisa ter pleno conhecimento do tempo e dos recursos que serão absorvidos, além dos problemas que surgirão ao longo do caminho, sobretudo os relacionados ao comportamento e às habilidades ao comportamento e às habilidades dos funcionários.

Isso significa que a clara comunicação dos custos, financeiros ou não, e dos benefícios resultantes da utilização das técnicas de CRM devem preceder o verdadeiro compromisso. Quando possível, deve também se basear em fortes evidências dos benefícios, como os resultados de estudos-piloto.

2.1 A Seriedade do Compromisso

Finalmente, o compromisso deve ser sério, os conceitos de CRM devem permear todos os planos, bem como as ofertas desses planos. A transmissão constante da filosofia e das práticas de CRM de cima para baixo é uma solução bem melhor do que um único episódio de publicidade sem continuidade. Isso implica que você deve adaptar sua abordagem ao CRM. A abordagem deve ser permanente, com aperfeiçoamentos anuais constantes no relacionamento e na conseqüente rentabilidade.

No setor de prestação de serviços, em geral, aceita-se logo a cultura do CRM, mas em setores que sobrevivem da venda de produtos físicos, sobretudo naqueles em que o contato com os clientes não é muito freqüente, a maior parte do foco da gerência sênior está concentrado nos níveis atuais de vendas e no desempenho da equipe de vendas, portanto, o CRM está sempre em último plano, para infelicidade do cliente.

O que significa “Adequadamente Conquistado” ?

Adequadamente conquistado significa que a empresa:

• identificou as necessidades dos clientes;

• desenvolveu produtos e serviços apropriados para suprir essas necessidades;

• conquistou clientes para o produto com preços , canais de distribuição, apresentação e comunicação de marketing adequados.

Bom marketing e CRM não tem o mesmo significado. Por exemplo, se você vender o tipo errado de produto para seus clientes ou tentar gerenciá-los usando canal errado de distribuição, com certeza não os satisfará, independentemente do quanto tenha investido no marketing de relacionamento com eles. Nesses casos, se tiverem escolha, eles provavelmente não voltarão a comprar de você.

Que diferença faz um bom CRM ?

A resposta a essa pergunta depende exatamente de como você pratica o CRM na sua empresa e de como seus clientes reagem a tais iniciativas. Nesse caso, não há verdades absolutas, cada organização e cada grupo de clientes são únicos. O efeito do bom CRM só pode ser identificado por meio de pesquisas que, em geral, analisarão os seguintes pontos:

Que tipos de contato os clientes percebem ter com a sua empresa ?

É chamada auditoria de contato. Os resultados geralmente surpreendem os gerentes, que descobrem que os clientes estão em contato com a empresa com muito mais freqüência e de maneiras mais variadas do que acreditavam ser possível. Além disso, muitas vezes, os clientes até pensam em fazer contato, mas desistem diante das dificuldades que surgem.

Quais são os resultados dos contatos entre cliente e empresa em termos de relacionamento ?

Como os clientes reagem diante dos resultados alcançados ?

Quais são as conseqüências financeiras ?

Cada vez mais, informações são consideradas mercadorias. O CRM está, em si, criando novos produtos e serviços. Esse novo mercado de informação está começando a desenvolver-se. Alianças estratégicas entre profissionais de marketing especializados em banco de dados estão sendo estabelecidas. Bancos, fabricantes de automóveis, empresas de prestação de serviços financeiros e editores planejam novas fusões, reunindo os dados que cada um desses segmentos de mercado possui para construir uma imagem dos clientes.

O que é Processo de Política ?

O processo de política convencional funciona tão bem para o CRM quanto para outras áreas de tomada de decisão. Esse processo consiste em:

Pesquisa e analise: para identificar o que é possível e o que os clientes precisam, abrangendo o portifólio de produtos e serviços, bem como os padrões de relacionamento e de comportamento dos clientes.

Determinação de objetivos, políticas e projetos essenciais: para assegurar a adoção das políticas necessárias para suprir as necessidades dos clientes.

Acordo sobre os detalhes da política e da implementação de projetos: para assegurar a concretização das políticas.

Medição e controle: para assegurar que as políticas da empresa sejam implementadas da maneira apropriada e para detectar quaisquer modificações que sejam necessárias.

O procedimento político deve incluir:

Como o CRM fará sua empresa destacar-se das ofertas dos outros fornecedores, sejam eles concorrentes diretos os indiretos sejam apenas fornecedores cujos padrões de CRM proporcionam uma base para comparação. Isso responde a pergunta: Como o desempenho da sua organização é percebido em comparação ao de outros fornecedores? Essa é a definição de concorrência. O que deve ser feito para assegurar o atendimento das necessidades de seus clientes, isto é, as respostas às perguntas: O que o cliente deseja que aconteça no relacionamento que mantém com sua empresa? E o que o fornecedor deseja que aconteça para que as necessidades dos clientes sejam supridas? Essas são as definições de exigências de desempenho do relacionamento.

2.2 Pesquisando as Exigências Competitivas

O desempenho de CRM entre os concorrentes deve ser pesquisado e avaliado. Isso levanta imediatamente a questão de identificação dos concorrentes, cuja a respostas está, com os clientes, que possuem uma base própria de comparação. Portanto, basta perguntar e eles.

Nos casos em que não há concorrentes diretos ou em que eles são de pequeno porte ou ineficientes, os consumidores podem escolher empresas paralelas, isto é, empresas que eles consideram envolvidas em atividade parecidas ou do mesmo segmento. Precisamos distinguir entre o que os concorrentes de CRM estão oferecendo e como os clientes percebem essa oferta.

O que está acontecendo atualmente?

As percepções dos clientes quanto ao que esta sendo oferecido hoje são determinadas, em parte, pelo que os concorrentes de sua empresa realmente oferecem. Obviamente, nem sempre é possível obter informações detalhadas sobre as políticas praticadas pela concorrência, mas quando precisamos dispor de tais informações, as estratégias mais utilizadas para isso são:

• Troca direta formal ou informal de informações com os concorrentes;

• Contratando funcionários da concorrência;

• Contratando agências de pesquisa de mercado para reunir dados, o que pode ser feito da seguinte forma: as agências entrevistam o pessoal das empresas concorrentes, as agências são utilizadas para iniciar estudos multiclientes, nos quais os concorrentes reúnem informações sem identificar a fonte; experimentando o CRM, tornando-se cliente da empresa em questão.

2.3 O Futuro Competitivo

Não basta pesquisar a atual posição da concorrência. Basear-se apenas em informações atuais levaria a elaboração de políticas de CRM para atender a exigências e a situações passadas. Entretanto, como fornecedor é necessário:

• Examinar as antigas tendências das políticas da concorrência;

• Tentar avaliar o que os concorrentes da sua empresa pensam sobre o CRM;

• Examinar qualquer informação que tiver sobre o recrutamento de funcionários ou de fornecedores da concorrência que poderiam estar envolvidos no desenvolvimento do CRM.

2.4 Levando o Cliente em Consideração

Os clientes de uma empresa não podem ser tratados como objetos unidimensionais, pois cada um deles é uma mistura complicada de personalidade, motivações, atitudes e necessidades. Cada cliente é único, por isso prefere vivenciar e aprender com experiências também únicas. Antes de instituir uma política de CRM, deve-se levar tudo isso em consideração. É claro que é impossível conhecer profundamente cada um dos clientes de uma organização. Porém, para suprir as necessidades deles, é preciso conhecer também suas perspectivas.

Os clientes possuem alguma idéia e dos tipos e dos níveis de relacionamento que desejam ou não experimentar. Entre um relacionamento superatencioso e um negligente existem varias possibilidades. Como levar em consideração todas as exigências de seus clientes? A resposta está nas diversas maneiras por meio das quais pode-se diferenciar o relacionamento que mantém com eles. Dentre essas maneiras podemos citar:

• Dar informações, sobre produtos, serviços, estado atual do relacionamento, como os clientes podem comunicar-se com sua empresa, como podem obter mais informações, diferentes formas de pagamento, como estabelecer tipos diferenciados de relacionamento;

• Obter informações sobre as necessidades do cliente, o que precisam, onde, quando;

• Comprometer-se com o fornecimento;

• Comprometer-se com a compra;

• Oferecer garantias;

• Ajudar os clientes na compra e na utilização de produtos e serviços para que eles obtenham o máximo de benefícios;

• Melhorar o serviço.

2.5 Definindo os Tipos e os Níveis de Relacionamento

Depois de identificar, por intermédio das pesquisas, todas as exigências que os clientes-alvo de sua empresa fazem para manter um relacionamento comercial, o próximo passo é determinar os níveis almejados e os tipos de relacionamentos mais adequados a cada caso. É preciso decidir onde estão os desejos do cliente.

Considerando-se que as exigências de relacionamento dependem dos tipos de clientes envolvidos e das necessidades deles no momento, não é possível definir a posição exata que o grupo de clientes-alvo ocupa. Portanto, e empresa deverá definir um nível básico do relacionamento a ser oferecido. As variações em torno desse nível devem ser obtidas tanto por meio de variações contratuais quanto pela flexibilidade nos relacionamentos propostos. Para definir o nível básico de relacionamento é preciso basear-se em fatores competitivos estratégicos, componentes importantes da estratégia de marketing. Prováveis variações nas exigências devem ser analisadas e agrupadas, para que possam ser supridas sem a necessidade de um processo muito complicado. Deve haver também um feedback constante, por parte dos clientes, sobre as percepções e as atitudes deles a respeito do relacionamento. Desse modo, o bom desempenho das políticas mais abrangentes e a harmonização correta das necessidades individuais na linha de frente da empresa serão garantidos.

A flexibilidade é uma qualidade importante no marketing de relacionamento com o cliente. Porém, nem os melhores sistemas de planejamento e de informação oferecem a mesma qualidade de relacionamento que uma pessoa altamente motivada, apoiada em procedimentos e sistemas bem planejados e que opera de acordo com normas claras, por isso os funcionários também são muitos importantes para o estabelecimento de um relacionamento positivo entre cliente e empresa.

2.6 O Papel da Pesquisa de Mercado

Quanto maior for a empresa, mais difícil será para a gerência conhecer todas as necessidades e percepções dos clientes e, provavelmente, mais distantes dos gerentes estarão os funcionários que mantém contato com os clientes, embora isso dependa do tipo de negócio praticado pela organização em questão, sobretudo se o relacionamento cliente-empresa envolve pessoas ou equipamentos, tais como auto-atendimento e computadores.

No entanto, qualquer que seja a situação, uma empresa precisa ter conhecimentos quantitativos e qualitativos das percepções e das preferências dos clientes sobre o relacionamento que mantém com a organização, do ponto de vista da empresa como um todo e da equipe da linha de frente, que está em contato direto com a clientela. Tal conhecimento fornecerá a empresa as bases para que ela possa compreender e gerenciar completamente os clientes. Além disso, uma iniciativa consistente em relação as pesquisas e medições demonstra que a gerência não está interessada apenas em pregar idéias.

As pesquisas realizadas para determinar os níveis de satisfação dos clientes não devem visar apenas a satisfação das necessidades e a realização dos desejos deles, mas também o porque dessas necessidades variarem tanto ao longo do tempo, bem como entre filiais, indivíduos, etc.

No setor de serviços, em que as pesquisas são feitas apenas para monitorar se os padrões de gestão de relacionamento foram cumpridos, o uso de questionários que podem ser respondidos pelos próprios clientes e que são aplicados pelos funcionários que estão em contato direto com a clientela de uma empresa, pode demonstrar a confiança da gerência nesses funcionários, assegurando a participação deles no processo.

2.7 Pesquisa com os Funcionários

Se a manutenção de um bom relacionamento entre você e seus clientes depende do seu quadro de funcionários, pesquise também as atitudes e as opiniões deles. Em geral, tal pesquisa é feita por meio de questionários e de grupos de foco, exatamente como se faz com os consumidores. O objetivo é descobrir a verdade sobre os funcionários da linha de frente, que enfrentam problemas dos dois lados, tanto dos clientes quanto da própria empresa para qual trabalham. Os workshops com funcionários logo revelarão que barreiras eles enfrentam para melhorar o relacionamento com os clientes da organização. Também revelam se o que a empresa está tentando fazer está de acordo com a cultura predominante. Por exemplo, se estiver tentando melhorar a lealdade do cliente, precisa assegurar que seus funcionários também sejam, leais e que entendam a importância desse sentimento. Se a rotatividade de funcionários for alta, será preciso usar incentivos e procedimentos muito fortes sobre o relacionamento entre o pessoal, a fim de mantê-los atentos a gestão de clientes a longo prazo. Porém, se seu único objetivo é atender os clientes com rapidez, o efeito causado pela grande rotatividade de funcionários pode ser administrado.

Não se surpreenda se durante os workshops, os funcionários lhe disserem que o centro dos problemas está na maneira como sua empresa define cargos, recruta, treina e gerencia as pessoas que trabalham nela. Eles provavelmente estarão certos, isso ocorre porque a empresa não elaborou bons procedimentos de gestão de clientes. Os workshops também revelarão em que situações os funcionários precisam de novas idéias e de novo treinamento, além de uma melhor comunicação e de certa orientação para usar as habilidades que já possuem da melhor maneira possível. Também mostrarão os erros da empresa ao recrutar tipos inadequados de funcionários.

Esses padrões também devem levar em consideração quaisquer referenciais de excelência competitiva que sejam relevantes. Por isso, deve-se analisar também as atitudes ligadas ao relacionamento com as empresas concorrentes.

É bom ter em mente também o que seria um padrão competitivo razoável, pois não vale a pena estabelecer metas intangíveis, mesmo que sejam baseadas em pesquisas, o resultado seria funcionários desmotivados. Portanto, a política mais apropriada é levar os padrões de competição aos poucos, conforme as políticas de melhoria forem sendo implementadas. Não é seguro contar apenas com o estabelecimento de padrões mais elevados para só então obter melhorias a longo prazo, pois o que acontecerá, na verdade, será um auxílio a curto prazo para seu desempenho, possivelmente seguido de um aumento dos atritos entre os funcionários.

Enquanto o negócio da empresa continuar a servir clientes, esta deverá continuar a pesquisá-los. A cultura de escutar os clientes só se firmará se os funcionários de todos os níveis da organização participarem do processo de escutar, interpretar e, só então, implementar as mudanças exigidas pelos clientes.

Todas as fontes de informação devem ser integradas aos resultados obtidos com os outros tipos de feedback dos clientes. O feedback dos funcionários também deve ser utilizado, já que é fundamental para obter a opinião deles sobre o que está acontecendo com o relacionamento entre sua empresa e seus clientes, bem como o que a empresa está fazendo para ajudar a equipe melhorar tal relacionamento.

3 ASPECTOS DE FIDELIZAÇÃO - O CLIENTE COMO UM PARCEIRO.

Neste capítulo falaremos dos aspectos de Fidelização. O que deve ser feito para manter o cliente fiel aos produtos da empresa, tornar este cliente um parceiro no seu negócio e ao mesmo tempo, dar a ele satisfação.

Os objetivos deste estudo são:

• Melhor retenção e fidelidade do cliente. Os clientes permanecem mais tempo, compram mais e com mais freqüência, ou seja, maior valor a longo prazo;

• Maior lucratividade dos clientes, não apenas porque cada um deles compra mais, mas também por causa dos menores custos para recrutá-los e da não necessidade de recrutar um número grande de clientes para manter constante o volume de negócios;

• Custo reduzido de vendas, pois os clientes existentes, em geral, são mais responsivos.

Este capítulo se destina a conhecer os pontos que podem tornar um cliente fiel a empresa. Este item é de suma importância, pois poderemos ver quais processos ou métodos podem ser melhorados para a captação desses clientes.

A utilização do CRM nos negócios e no planejamento estratégico empresarial ainda é nova, por isso, não é algo aceito universalmente. O aspecto mais importante do marketing de relacionamento com o cliente é a capacidade que possui de coletar, analisar e rastrear informações sobre os clientes de uma empresa, reunindo-as em um banco de dados a fim de construir um ativo para o planejamento organizacional. Muitas empresas são compradas e vendidas por causa do conhecimento que possuem. Nos balanços patrimoniais, esse conhecimento aparece como o fundo de comércio da empresa, mas em termos de CRM, trata-se de um ativo de valor tangível, isto é, os nomes, os endereços e todas as informações transacionais e promocionais relativas a todos os clientes da organização. O valor de longo prazo dos clientes não aparece nos balanços patrimoniais, mas se isso acontecer, será mais uma conseqüência inevitável de a empresa compreender melhor como o CRM é utilizado.

O CRM permeia todos os níveis do planejamento estratégico. No nível da estratégia empresaria, ter um maior conhecimento acerca do cliente significa poder entrar em novos mercados com muito mais segurança e certeza da obtenção de bons resultados. A organização que conhece as necessidades dos clientes também tem a possibilidade de identificar os mais cobiçados pela concorrência e, dessa forma, tomar as medidas necessárias para reforçar a lealdade desses clientes a ela própria. No nível da estratégia de negócios, o CRM proporciona um maior conhecimento de mercados específicos, capacitando outra organização a analisar o banco de dados de clientes de sua empresa e a identificar oportunidades de entrar em novos mercados com produtos específicos. No nível funcional, as técnicas de marketing de relacionamento com o cliente podem ser usadas para reduzir e testar especificações de produtos, abordagens de prestação de serviços ao cliente e opções promocionais.

3.1 Princípios da Aquisição e da Retenção de Clientes

Todos os objetivos e as estratégias do CRM baseiam-se no conceito de aquisição e retenção de clientes. No entanto, por melhor que seja o planejamento de programas de retenção de sua clientela atual, sempre haverá perda ou evasão de clientes. Para que não haja problemas desse tipo, a empresa precisa captar mais clientes, e esse é o objetivo de um programa de aquisição.

As empresas sempre vendem para dois grupos de clientes, os novos e os antigos. Em termos de custos, é bem menos dispendioso manter os clientes já existentes do que atrair novos. Os clientes antigos já tiveram necessidades satisfeitas por seus produtos ou serviços no passado. Em geral, ao focalizar a estratégia de marketing nos segmentos lucrativos da base de clientes que possui, a empresa obterá a maior parte da receita necessária, aumentando sua participação no mercado sem precisar investir na aquisição de novos clientes, algo bem mais oneroso do que estratégias de retenção. Se essas estratégias forem bem sucedidas, a manutenção da lealdade dos clientes proporcionará benefícios adicionais. Uma clientela leal não só torna a comprar, mas também faz propaganda dos produtos e serviços oferecidos pela sua empresa para os amigos, além de prestar menos atenção as marcas concorrentes. Muitas vezes, os clientes fiéis compram produtos e/ou serviços derivados de outros produtos e/ou serviços de uma mesma organização.

A lealdade do cliente não se origina apenas das estratégias de venda de diversos produtos ou das associações de clientes. Para criar estratégias de retenção eficazes, é preciso conhecer bem o comportamento e as necessidades do cliente. A lealdade de uma clientela é um compromisso físico e emocional, portanto, em troca desse comprometimento, os clientes esperam que as necessidades deles sejam realizadas.

Satisfação e retenção de clientes

Em geral, o cliente procura o seguinte em uma empresa:

• Conveniência, acesso fácil e imediato à pessoa certa na organização;

• Contato apropriado da parte dele e comunicação adequada por parte da empresa;

• Status especial e privilegiado como cliente conhecido da organização;

• Reconhecimento da história existente entre a empresa e ele;

• Soluções rápidas e eficazes caso surjam problemas;

• Previsão adequada das necessidades que possui;

• Um diálogo profissional e amigável.

O que é lealdade do cliente?

A tática utilizada por algumas empresas de convidar os clientes a associarem-se a esse ou aquele clube chegou a níveis altíssimos. Entretanto, para conseguir a lealdade do cliente, não é preciso investir dinheiro em programas de marketing, nem mesmo na criação de revistas, na fundação de clubes ou no lançamento de cartões, tudo na vaga esperança de recuperar a lealdade perdida, pois a lealdade é um sentimento que se desenvolve com o tempo. A única questão realmente importante é que os parâmetros para o relacionamento cliente-empresa esteja planejados e implementados de maneira correta.

Afinal, o que é lealdade? A melhor definição é : um estado de espírito, um conjunto de atitudes, crenças, desejos, etc. a empresa beneficia-se do comportamento leal dos clientes, conseqüência do estado de espírito deles. A lealdade também é um estado de espírito relativo, portanto, um mesmo cliente pode ser leal a várias empresas ao mesmo tempo.

Informações

A troca de informações é um dos segredos para obter a lealdade dos clientes, pois estabelece uma ponte essencial entre estado de espírito e comportamento. Os clientes leais têm mais disposição para dar informações porque confiam na empresa e esperam que utilize tais informações com descrição e em benefício deles, principalmente durante as transações comerciais entre as partes. Nunca é demais enfatizar a importância da tecnologia da informação como a memória empresarial das informações sobre o cliente.

Os clientes fiéis também esperam receber mais informações sobre a empresa, portanto, a comunicação privilegiada é um elemento essencial dos programas de lealdade do cliente.

O objetivo é manter o maior número percentual de clientes possível. As etapas mais importantes para definir-se uma estratégia de retenção de clientes são:

• Definir a lealdade;

• Definir os objetivos;

• Identificar as necessidades dos clientes;

• Desenvolver a abordagem;

• Implementar a capacidade de suprir as necessidades identificadas;

• Medir e testar.

A base de clientes é a melhor ferramenta de pesquisa que a empresa pode possuir acerca do seu mercado potencial. Essa base pode fornecer aos pesquisadores de mercado uma excelente amostragem, motivo pelo qual os procedimentos formais de pesquisa devem basear-se em contatos de marketing, além de envolver, quando possível, o uso de questionários e de entrevistas. Se executadas de maneira certa, as pesquisas de mercado reforçam a marca e os valores que a empresa deseja transmitir aos clientes.

A integração de todas as abordagens de contato com o cliente com o mix de marcas diferencia o CRM do cliente de outros programas. Consistência e integração devem fazer sucesso em áreas-chave, tais como:

• Lista de fornecedores de prestação de serviços na área de marketing, agências de propaganda e de marketing direto, editores de publicações internas, etc;

• Definição do serviço ao cliente;

• Treinamento de funcionários e abordagens de motivação;

• Adaptação e aquisição de sistemas de informação que estabelecem uma interface com o cliente;

• Definição de preços e de formas de pagamento;

• Desenvolvimento de políticas e de processos;

• Desenvolvimento de sistemas.

É claro que a implementação das técnicas de CRM é um processo bastante trabalhoso. Porém, o que interessa é que a abordagem de sua empresa à lealdade se desenvolva de maneira natural e lógica, começando com a avaliação estratégica apropriada e com a análise correta das necessidades, dos comportamentos e das experiências dos clientes.

Planejando o Relacionamento

O objetivo do CRM é aumentar o valor lucrativo do indivíduo como cliente. Hoje em dia, quase não utilizamos o termo “valor vitalício”, a expressão “valor futuro” é mais realista. Em geral, os clientes ativos podem ser identificados com facilidade por meio dos relatórios sobre as transações atuais. A definição de clientes ausentes e inativos varia de acordo com a freqüência média de transações em setores específicos. Se seu produto é durável e substituído a cada dez anos (mais ou menos), seus clientes poderiam considerar-se leais à sua empresa mesmo sem comprar qualquer coisa de empresa há cerca de cindo anos.

Por essa razão, as empresas com produtos cujos ciclos de reposição são longos, tentam vender itens com valor de venda menor (prestação de serviços, apoio, peças, etc.) e em bases mais regulares. A principal razão para isso é a geração de receita para a empresa, embora também tenha o intuito de manter a organização em contato com os clientes.

A retenção obtida por intermédio do desenvolvimento do relacionamento de clientes á ais importante, eficaz e lucrativa, em termos financeiros, do que a aquisição de uma clientela inteiramente nova. Os tipos de comunicação usados em um ciclo de retenção de clientes variam de acordo com a natureza do negócio, mas as abordagens de atualização e de venda de diversos produtos podem incluir a seleção de produtos-alvo, de marketing por catálogo, de atualização via telefone, de associações de clientes, de questionários e de linhas de atendimento ao cliente.

O objetivo de um programa de relacionamento é fazer com que valha a pena, para os clientes, fazer negócios com a empresa, motivo pelo qual é importantíssimo conhecer o comportamento dos clientes. Muitas vezes, há uma tênue separação entre tentar desenvolver relacionamentos mais fortes e irritar os clientes. Em qualquer programa de relacionamento, é preciso analisar todos os pontos de contato possíveis com os clientes, levar em consideração as mensagens da concorrência, testar a freqüência ideal e oferecer aos clientes os produtos certos, garantindo-lhes também uma prestação de serviços de qualidade.

Em geral, um bom plano de marketing contém, em si, vários outros planos de comunicação com os clientes, e cada um desses planos constitui uma ou mais campanhas. Uma campanha é um período de comunicação estruturada, durante o qual os clientes são contatados uma ou mais vezes e, espera-se, reajam. Em razão da resposta dos clientes, o resultado final desejado é alcançado – geralmente o aumento das vendas.

No entanto, o relacionamento mantido com os clientes não deve ser apenas uma série de campanhas sem ligação entre si, interrompidas por longos períodos de silêncio. Não basta procurar os clientes apenas quando deseja lhes vender algo. Tal atitude reduz as chances de concretizar uma venda, além de reafirmar a insatisfação dos clientes com sua prestação de serviços.

O relacionamento cliente–empresa deve ser verdadeiro. Os clientes devem ser gerenciados de modo que benefícios e satisfação sejam obtidos por ambas as partes. Portanto, uma campanha, nesse contexto, é apenas uma ferramenta utilizada por uma empresa para concentrar os esforços de comunicação, e inclui: propaganda nos meios de comunicação, marketing direto, relações públicas, exposições e visitas de força de vendas.

O diálogo com os clientes deve ser visto como uma série contínua de campanhas, elaboradas para criar e desenvolver um relacionamento e que sempre reforçam os valores da marca. As campanhas que visam vender produtos e serviços específicos começam identificando ou confirmando as necessidades dos clientes. E terminam com uma série de contatos lucrativos para a empresa e satisfatórios para os clientes. Cada canal de distribuição e de comunicação tem um papel importante no processo de comunicação entre uma organização e os clientes dela. Cada canal usado em uma campanha deve deixar os clientes próximos da decisão de comprar. Deve também fornecer informações que ajudarão a empresa a lidar melhor com os clientes que possui.

Os clientes beneficiam-se de um diálogo bem planejado sobre vendas porque:

• têm as informações que desejam para tomar decisões;

• os problemas deles podem ser resolvidos antes mesmo que aconteçam;

• podem tomar decisões sobre compras tendo certeza de que terão as informações corretas para desenvolver um bom relacionamento com você, assegurando, desse modo, o sucesso de uma compra.

Para ser eficaz, o CRM exige uma coleta de qualidade de informações sobre os clientes. Essas informações podem ser obtidas em vários bancos de dados–entradas de pedidos de compra, prestações de serviço ao cliente, arquivos de vendedores, respostas a campanhas de marketing etc.–, que devem apoiar o acompanhamento dos contatos estabelecidos com os clientes e permitir a modelagem de campanhas. Os bancos de dados devem conter, também, informações (fornecidas por todos os grupos de marketing e de vendas) sobre as estratégias de marketing utilizadas com os clientes e as respostas deles a essas estratégias–informações fundamentais para uma gestão pró-ativa do relacionamento com os clientes. Um banco de dados funcional a respeito do marketing de clientes também permite que a equipe de marketing tenha acesso a dados de campanhas anteriores, contribuindo, portanto, para o sucesso das campanhas futuras.

Quanto mais o banco de dados for usado – alimentado com informações sobre os clientes e sobre os resultados da comunicação mantida com eles–, mais exatos serão os dados que o compõem. Quanto mais exatos forem os dados, mais capacitados estarão os funcionários de uma empresa a encaminhar vendas e a realizar atividades de marketing com os clientes que atenderem aos critérios de tempo, oferta e lugar certos. Se isso acontecer, entre outros benefícios, o sistema de banco de dados será mais utilizado. Todo esse processo deve gerar negócios melhores e mais duradouros entre a empresa e os clientes dela.

O Processo da Campanha

Geralmente, os elementos da campanha podem ser resumidos da seguinte maneira:

• alvo

• timing

• oferta

• criatividade

O “alvo”, nesse caso, são os clientes com quem você entra em contato. Mesmo a campanha mais bem elaborada será insuficiente se tentar atingir os clientes errados. O “timing”