O Gerenciamento de Portfólio e PMO

ATIVIDADE INDIVIDUAL

Matriz de atividade individual
Disciplina: Gerenciamento de Portfólio e PMO	Módulo: 1 - 4
Aluno: Vitória Regina de Luna C. Barros	Turma: 0422-2_1
Tarefa: Atividade Individual
Introdução
Nos dias atuais, o mercado empresarial e financeiro mostra-se, cada vez mais, competitivo e aberto a tomada de decisões ágeis e inovadoras, a fim de permitir a entrega de resultados que aumentem o nível da taxa sucesso das organizações e garanta adicionar valor ao próprio negócio e ao dos clientes. Para desenvolver e ampliar a vantagem competitiva no mercado e atender as demandas que surgem, muitas empresas começaram a investir na gestão de projetos, programas e portfólio devido a quantidade de projetos sendo realizados simultaneamente e que podem ter alguma relação entre si. Diante desse cenário, muitas organizações passaram a optar por estabelecer um departamento estruturado e dedicado aos processos de governança e gerenciamento de projetos[1] (ALMEIDA, 2017, p.37 e 38). De acordo com Almeida (2017), Project Management Offices (PMO) – também conhecido como Escritório de Projetos (EP) e Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) – diz respeito a uma área ou grupo de pessoas agrupadas no mesmo ambiente físico ou não, que se torna responsável por garantir que as disciplinas de gestão de projetos, programas e portfólio sejam executadas de forma profissional, fazendo a direção, gestão e avaliação das iniciativas nessas áreas, visando garantir a melhoria dos resultados organizacionais que dependem de projetos (ALMEIDA, 2017, p.38). Dessa forma, o PMO permite o direcionamento e a adoção do plano estratégico necessário para alcançar os objetivos e metas estabelecidas de acordo com contexto organizacional, assim, buscando a excelência. Nesse sentido, procurando torna-se mais competitiva em seu segmento, o Diretor-Presidente e CEO da empresa de pesquisa bioquímica multinacional Argo Menthor, Jason Higgins, propôs a criação de um PMO corporativo - modelo de PMO responsável por todos os projetos da empresa - que ficará sob responsabilidade direta do Diretor de Projeto, este ligado hierarquicamente à Presidência. Essa decisão foi pautada na compreensão da centralidade do PMO na garantia do aprimoramento dos compromissos e ações da empresa, objetivando assegurar seu caráter inovador e de liderança no mercado. Somado a isso, através da análise detalhada do indicador-chave de performance (Key Performance Indicator - KPI) adotado pela empresa, foram identificados dois problemas de desempenho que fortaleceram a justificativa para a implementação de um rigoroso processo de gerenciamento de portfólio, sendo eles: I. taxa de sucesso de projetos abaixo de 50% e II. baixa satisfação dos clientes com os resultados dos projetos. De modo a solucionar esses desafios, bem como elevar a maturidade da empresa e fortalecer a gestão dos projetos, programas e de portfólios, após a realização da etapa de benchmarking[2], foram estabelecidos objetivos estratégicos e seus respectivos patrocinadores, como mostra a tabela a seguir: OBJETIVO ESTRATÉGICO PATROCINADOR RESPONSÁVEL Aumentar a receita com os projetos Diretor Financeiro Max Johanson Aumentar o índice de lucratividade dos projetos Diretor de Projetos Kimberly Parker Melhorar o índice de satisfação dos clientes Diretor de Sistemas de Informação Sebastian Lommez Melhorar o índice de satisfação dos colaboradores Diretora de Recursos Humanos Natacha Barth Em vista do exposto, em seguida, será abordado quais funções do PMO podem contribuir no alcance de cada objetivo estratégico estabelecido pela Argo Menthor, permitindo ampliar o desempenho da empresa e agregar valor aos próprios negócios e de seus clientes.
Desenvolvimento – identificação das funções do PMO que podem contribuir para o alcance dos quatro objetivos estratégicos estabelecidos para a nova área de projetos da Argo Menthor.
Aumentar a receita com projetos Nesse ponto, é essencial que a empresa estabeleça níveis de priorização de projetos de acordo os objetivos de negócios e o contexto organizacional. Dessa forma, é importante avaliar o recolhimento de receitas de cada um, posto que o mercado é muito competitivo e dinâmico e necessita de projetos que afirmem sua eficácia e inovação. Assim, é válido o descarte daqueles que não contribuem para as metas estabelecidas pela empresa. Diante disso, é primordial a avaliação dos índices de priorização com uma certa frequência devido as mudanças constantes que o mercado impõe. Em casos de tomada de decisão complexas como esta, o analytic hierarchy process (AHP) mostra-se como uma técnica interessante a ser utilizada pelas organizações. Outra alternativa diz respeito a realização de benchmarking interno[3] para avaliar os projetos que demonstram resultados que agreguem valor a empresa, servindo, inclusive, para a discussão no âmbito do índice de lucratividade dos projetos, uma vez que a há a relação entre a receita com projetos e a lucratividade dos mesmos. Aumentar o índice de lucratividade dos projetos Nesse objetivo, é válido realizar a avaliação da relação entre custo e benefício (RCB) para evitar desperdícios monetários e humanos. Além disso, é importante dispor de um cuidado cauteloso com o gerenciamento de riscos com o objetivo de evitar a ocorrência de falhas que impactem negativamente no lucro que os projetos podem promover para a empresa. A interligação entre essas dus possibilidades permite a redução de ameaças e o aumento de oportunidades. Melhorar o índice de satisfação dos clientes Para satisfazer esse objetivo, é de extrema importância a realização do alinhamento de expectativas entre a cúpula administrativa e os clientes. Para tanto, faz-se necessário a adoção de estratégias de comunicação direta entre ambos e com certa regularidade, como reuniões de planejamento e acompanhamento. Somado a isso, no mundo corporativo, com frequência, a técnica de braimstorming é utilizada para captar opiniões, identificar riscos, explorar possibilidades de ações a serem adotadas etc. A partir dela, é possível apreender as necessidades dos clientes e assim estabelecer critérios e meios para manter o índice de satisfação destes, algo que deve constantemente ser averiguado após a entrega dos produtos e serviços com o objetivo de melhor a qualidade dos entregáveis. Esses dois caminhos também podem ser utilizados para melhor o índice de avaliação dos colaboradores. Melhorar o índice de satisfação dos colaboradores Assim como no objetivo anterior, neste faz-se primordial a identificação e a análise das necessidades dos colaboradores para que seja possível estabelecer metas e planos individuais e de equipe para mantê-los engajados e cientes do contexto organizacional. Pode-se definir gratificações em casos que a meta seja alcançada a fim de mobilizar a equipe. Para os quatro objetivos estratégicos estabelecidos pelo Argo Menthor, mostra-se importante a adesão de dashboards de acompanhamento dos projetos, objetificando a análise do desempenho e o constante cuidado com a alocação de recursos, humanos e financeiros. Isso possibilita fortalecer a gestão de projetos, programas e portfólios a fim de manter o controle de eventuais riscos que impactam na satisfação do cliente e na receita | lucros da empresa. Outra estratégia que perpassa os objetivos diz respeito a capacitação das equipes que facilita o aperfeiçoamento da visão organizacional que a empresa espera. No mais, é importante a definição de métricas e indicadores de desempenho (KPIs)[4] para auxiliar na análise qualitativa e quantitativa das ações e resultados realizados no âmbito da empresa.
Considerações finais
A implementação do PMO salienta a primordialidade do alinhamento estratégico entre os diferentes setores e equipes que compõem uma organização para garantir a melhoria dos resultados de projetos, programas e portfólios, uma vez que há a priorização de acordo com a estratégia de negócio adotado pela empresa. Assim, faz-se necessário a elaboração de parâmetros de gestão e boas práticas transparentes, permitindo o devido controle e suporte do gerenciamento, objetivando estabelecer níveis maduros de tomada de decisão e aumentar a competitividade e eficácia da empresa. Por último, mostra-se essencial o desenvolvimento e a implementação de uma metodologia padrão para que seja possível desenvolver e acompanhar os projetos, programas e portfólios estabelecidos pela empresa, consequentemente aperfeiçoando a prática de gestão. Após essa definição, pode ser estabelecido um Sistema de Informação de Gerenciamento de Portfólio (SIGP) para automatizar e agilizar o processo de informação e de gestão.
Referências bibliográficas
ALMEIDA, Norberto de Oliveira. Gerenciamento de portfólio e PMO. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2017, 232p. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). The guide to the Project management body of knowledge. 5. ed. Newtown Square: PMI, 2013. IT FORUM. Sete melhores práticas para um PMO eficaz, segundo o Gartnet. Disponível no link: https://itforum.com.br/noticias/sete-melhores-praticas-para-um-pmo-eficaz-segundo-o-gartner/. Publicado dia 06 mai 2016. Acessado em: 03 mai 2022. ITM PLATFORM. O PMO corporativo. Disponível no link: https://www.itmplatform.com/br/blog/o-pmo-corporativo/. Acesso em: 03 mai 2022. Site da empresa Argo Menthor: http://www.argomenthor.com.br. Acesso em: 26 abr 2022.

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