O Caminho certo para a redução do tempo de setup

Artigo Científico para Trabalho Interdisciplinar I

“SMED – O caminho certo para a redução do tempo de setup”

Alunos: Daniel Tadeu Nepomuceno (RA: 466417)

Professor: Fernando Rogério Jardim

1º Semestre de 2015

1- Introdução

1. Contexto

Desde a Segunda Guerra Mundial, o setor industrial viu a necessidade de reduzir os custos de produção através da redução ou eliminação dos desperdícios decorrentes do processo produtivo. Com o passar do tempo, e com as constantes crises financeiras enfrentadas pelas indústrias de diversos seguimentos, esse conceito foi enraizando dentro do chão de fábrica e ficou evidente que reduzir os desperdícios era o caminho a ser seguido.

O sistema de produção enxuta, conhecido como Lean Manufacturing, foi um sistema focado na redução destes desperdícios decorrentes do fluxo do processo. O Lean que tinha como base o Kanban (sistema de gerenciamento do processo através de cartões e cores) e ajudou a reduzir o tempo de manufatura dos componentes. Mesmo com o uso do Lean, o sistema ainda possuía diversos desperdícios decorrentes de outros fatores.

Com base no conceito Lean Manufacturing, o desperdício foi dividido em 7 categorias:

1. Defeitos
2. Espera
3. Transporte
4. Retrabalho
5. Estoque
6. Movimentação
7. Superprodução

Fonte: Adaptado de Rother e Shook (1999)

Com o passar do tempo, as empresas aprimoram o sistema de medição da eficiência dos seus equipamentos, criando um método específico para esta medição. Para isso estabeleceu-se um indicador denominado de OEE (overall equipament effectivences), um indicador que mede a eficiência do equipamento levando em consideração três aspectos:

- Disponibilidade

- Qualidade

- Performace

A performance do equipamento possui uma grande influência  no indicador do OEE, e umas das atividades que mais demanda tempo e recurso humano é o set-up (preparação do equipamento para a próxima produção). Em 1970 Shingeo Shingo notou esta demanda da indústria, desenvolveu algumas técnicas para reduzir e melhorar o sistema de troca de ferramentas e diminuindo o tempo de Setup. Aplicou suas técnicas na indústria da Mazda e da Mitsubishi, porém foi na Toyota que conseguiu um dos melhores resultados reduzindo o tempo de setup de uma prensa incialmente de 4 horas para 2 horas, sendo posteriormente melhorada. Todo esse estudo de Shingeo foi denominado de SMED (Single Minute Exchange of Die) e é muito aplicado nas indústrias de diversos portes. Fonte: Shingo,S (2005)

        Sabe-se que o SMED possui a capacidade de mudar a gestão de troca de ferramentas de uma empresa, minimizando ou reduzindo os tempos de set-up. Porém um fator que é de extrema importância no sucesso do SMED é o comprometimento dos funcionários na aplicação da ferramenta, pois qualquer mudança dentro de um processo produtivo, gera muita resistência entre as pessoas.

        O SMED é considerado como um avanço dentro da indústria e pode ser considerado como uma das técnicas mais modernos até o momento. Com o passar do tempo, sua teoria foi melhorada e vem se adaptando às necessidades do mercado.

1. Problema de pesquisa

Para a aplicação do SMED, é necessário um certo investimento financeiro, seja ele em melhorias ou em capacitação técnica. Isso pode ser considerado uma barreira para as pequenas ou micro empresas.

Com isso podemos considerar como problema de pesquisa deste trabalho, a seguinte questão: “ Quais as técnicas adotadas pelas empresas com pequenos investimentos financeiros na implementação do SMED”.

1. Objetivo

Este artigo tem como objetivo estabelecer alguns critérios básicos na implementação do SMED, que garanta o sucesso em sua implementação adequada a realidade das pequenas empresas e do cenário atual.

2 – Justificativa

        O controle de disponibilidade do equipamento geralmente é medido pelo OEE (overall effective  equipament), porém ao interpretar esses valores, inúmeras empresas não sabem quais serão os próximos passos para melhorar este indicador.

        O tempo de set up é algo que demanda uma grande quantidade de recursos (sendo tempo ou humano) dentro das empresas. Com isso a melhor forma de obtermos a melhora neste indicador é a implementação de algumas práticas, que apoiadas pela diretoria, trarão uma  a possibilidade de retorno enorme.

        Conforme as técnicas elaboradas por Shingeo (denominada de SMED), o sistema de troca rápida de ferramenta foi implementado com sucesso em diversas empresas no exterior, e pode ser considerado um dos pilares dentro do Lean Manufacturing.

        Porém essas práticas não são bem aproveitadas pelas empresas de pequeno porte. Este trabalho explorará essas técnicas com o intuito de facilitá-las para a implementação de pequenas empresas, visando a redução do tempo de set-up e a otimização dos recursos para realização destas atividades.

3 – Hipóteses

        A aplicação do SMED deve ser aplicada de forma planejada e eficiente, porém existem algumas premissas precisam ser analisadas de acordo com a realidade da empresa e da sua estrutura. As três afirmação abaixo devem ser analisadas de empresa para empresa, tais como:

• A aplicação do SMED deve ser conduzida e elaborada diretamente pelos setores de engenharia, não devendo haver nenhuma interferência do operador.
• Os investimentos necessários para a implementação das melhorias são irrelevantes comparados com a diminuição do tempo de set-up e aumento da disponibilidade do equipamento.
• A análise de um set-up deve ser realizado periodicamente, buscando uma melhoria contínua das atividades.

4 – Metodologia

        A metodologia SMED é separada em estágios e podemos classificá-los da seguinte forma (Shingo, 2000):

• Estágio Preliminar: Difusão da teoria para os funcionários da empresa.
• Estágio 1: Identificação e separação das atividades externas e internas.
• Estágio 2: Conversão das atividades internas em externas.
• Estágio 3: Simplificação das atividades internas e externas.

        Fonte: Adaptado de Shingeo S. (2005)

        Para entendermos a metodologia do SMED, utilizaremos um estudo de caso realizado na empresa Metalúrgica Riosulense, no período de março de 2009 até dezembro de 2009. Uma consultoria foi contratada para orientar os funcionários nesta implementação, seguindo as seguintes etapas: