Gestão nas Instituições de Ensino

Tema: Gestão das Instituições de Ensino Superior

Aline Mortari Machado

Keliton da Silva Ferreira

Sabrina Borges Ramos de Carvalho

Resumo

Introdução

        Conforme Rocha, Shinyashiki e Passador (2012), as últimas décadas trouxeram mudanças socioeconômicas, científicas e tecnológicas o que remodelou a estrutura das organizações da forma como eram conhecidas. Com isso, transformações fizeram-se necessárias para que as organizações se adaptassem às novas tendências, adotando gradativamente uma postura proativa e planejada no que refere-se à mudanças. Nesse contexto inclui-se também as organizações públicas. (Gestão pública)

        De acordo com Blasi, Cabral e Silva (2018) a gestão de organizações de ensino apresentam desafios constantes e exigem maior capacidade administrativa e profissional diante das inúmeras mudanças pelas quais estas instituições têm passado nos últimos tempos. No caso das universidades, além de desempenhar seu papel essencial na formação acadêmica, precisam estar atentas diante das exigências e mudanças contextuais para adequar-se ou estar à frente para as inovações necessárias ao mercado. Dessa forma, a estrutura, organização e processos precisam estar alinhados a fim de que o desempenho organizacional possa ser efetivo.

O início de século XXI marcou a introdução da economia e sociedade do conhecimento, fator gerador de riqueza, considerado mais importante que o capital e o trabalho, comenta o autor Batista (2012). Devido a isso, a identificação, criação, armazenamento, compartilhamento e aplicação do conhecimento tornam-se cada vez mais importantes. A Gestão do Conhecimento (GC) surge neste contexto como ferramenta para mobilizar o conhecimento, visando alcançar os objetivos estratégicos da organização e melhorar seu desempenho organizacional.  O desempenho organizacional pode ser utilizado também para aumentar a capacidade organizacional e alcançar a excelência em gestão pública, por meio da melhoria dos processos internos, desenvolvimento de competências essenciais e planejamento de estratégias diferenciadas.

        Nesse viés, para Batista (2012), o componente do modelo necessário ao, planejamento está no ciclo KDCA, muito utilizado na gestão de processos e no gerenciamento de projetos, programas e políticas públicas, com o objetivo de atingir as metas esperadas e listadas anteriormente no planejamento. O KDCA é muito semelhante ao PDCA, porém com a substituição do P (plan / planejar) pelo K (knowledge /conhecimento), a mudança se dá para enfatizar o conhecimento existente. Não se trata de eliminar o planejamento, ele continua a existir, porém com outro foco. A principal característica dessa ferramenta é relacionar os processos para alcance do desempenho organizacional. (Gestão do conhecimento)

Kloot & Martin (2000) corroboram também em seu estudo, sobre as pesquisas referentes à gestão estratégica atual, a quais sugerem que deve haver uma ligação forte entre os planos estratégicos e medidas de desempenho nas Organizações. No caso das organizações públicas os sistemas de medição tradicionais concentram-se apenas no desenvolvimento de indicadores relacionados à economia e eficiência do mesmo modo o estudo de McAdam et al (2005), os métodos de sistema de gerenciamento de desempenho cria um contexto para as decisões das operações cotidianas que passam a ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional. Nas organizações governamentais e sem fins lucrativos, essa síntese é indicada pelo desafio da reforma, aplicando a metodologia para o alcance da satisfação do cliente final (sociedade), o qual tem diferentes agendas e requisitos.

A utilização do Sistema de Gerenciamento de Desempenho no âmbito da administração pública, no exemplo dos autores McAdam et al (2005) promove: o consenso e o espírito de equipe; a integração das partes da organização e criação de meios para envolver todos os programas do órgão/entidade; catalisa e motiva as pessoas. Entretanto, se os objetivos traçados, acusam pouca evidência de revisão sistemática e ação de melhorias resultantes entre as capacitações das pessoas, dos sistemas de avaliação, reconhecimento e recompensa para alcançar os objetivos, será necessário garantir os objetivos dos funcionários sejam consistentes com os objetivos organizacionais. A ação integrada das perspectivas serve para articular a estratégia da instituição, para comunicar esta estratégia e para ajudar a alinhar iniciativas individuais, organizacionais e interdepartamentais ou verticais, horizontais e transversais, com a finalidade de alcançar uma meta comum (McADAM et al, 2005).

Nas instituição de ensino superior públicas (IES), esses processos são modelados mediante algumas condições favoráveis e outras dificultadoras para os ocupantes dos cargos de chefia. “Os gerentes universitários (reitores, pró-reitores, diretores de unidades, chefes de departamento, coordenadores de curso, entre outros responsáveis pela estrutura acadêmica e administrativa) (...) são os responsáveis pelas respostas a esses desafios” (MELO; LOPES; RIBEIRO, 2013).

        Como são inúmeros os interesses, objetivos e dificuldades de várias ordens, o gerenciamento de uma universidade não é tarefa fácil e precisam estar em constante adaptação devido ao esse contexto desafiador (TOSTA, 2017). Dessa forma, Melo (2002, p. 105) acredita que, em relação às outras organizações, as universidades precisam de processos de gerenciamento diferenciados.