Um Olhar Sobre o Estudo de Anselmo 2002

Resenha Crítica

Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)

– Um Estudo de Caso –

Um olhar sobre o Estudo de Anselmo 2002

Segundo Tom Peters, “Os projetos, e não as tarefas repetitivas são as bases para a superioridade nos negócios”. Na visão de Peters, não se atinge a eficiência e eficácia nos resultados dos projetos, sem instrumentos e técnicas modernas de gerenciamento de projetos.

A partir dessa visão, tem se observado que profissionais, equipes e organizações tem buscado o conhecimento de como implementar esses métodos e técnicas no gerenciamento de projetos, onde uma organização é considerada madura ao dispor em sua estrutura da presença do Escritório de Gerenciamento de Projeto, que até pouco tempo era considerado modismo hoje se torna uma necessidade.

Este pensamento é corroborado por pensadores como FRAME (1995), FORMAM e RAGHAVAN (2000), CRAWFORD (2000b), onde esta necessidade se justifica pelos altos índices de falhas e ineficiência no gerenciamento de projetos ocasionados por falta de padrões, métodos, técnicas e instrumentais apropriados para que se possa alcançar de modo efetivo e agregando valor competitivo à empresa o escopo dos objetivos planejados.

Apesar dessa necessidade, alguns autores, como DINSMORE (2002) discorrem da afirmativa, colocando que esses Escritórios de Gerenciamento de Projetos podem não ser soluções viáveis pra o grande número de empresas.

Neste cenário onde alguns autores acreditam no alto potencial de ganho dos EGP’s, e outros que não passam de uma moda passageira, torna-se necessário um estudo mais aprofundado para que possamos compreender qual das hipóteses é a verdadeira.

O estudo de caso baseia-se no trabalho de ANSELMO (2002), onde além de comparativos somou se a um referencial bibliográfico, a implantação e operação de um EGP de uma empresa de grande porte do setor de telecomunicações, como instrumento de apoio à gestão de projetos e implementação de estratégias organizacionais, cuja abordagem utilizada foi a de pesquisa descritiva, coleta de dados, análise documental, observação direta e entrevista focalizada.

Atualmente a literatura que aborda esse tema não é consensual onde os autores (RAD & RAGHAVAN, 2000 e DUGGALL, 2001); (CRAWFORD, 2000a); (MORNINGSTAR, 1999) e GONSALEZ & RODRIGUES (2002) divergem sobre a definição de Escritório de Gerenciamento de Projetos.

Os autores optaram por uma definição hibrida a partir da adaptação da definição de GONSALEZ & RODRIGUES (2002).

Para fins desse trabalho a definição de Escritório de Gerenciamento de Projetos – EGP: Entidade organizacional formalmente estabelecida responsável por definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas; oferecer serviços de gerenciamento, treinamento e documentação; garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional e confeccionar relatórios de progresso e acompanhamento. 
A partir da literatura observada dos autores supracitados, estudou se os Modelos, Funções e a Composição Interna das EGP, que se classificam em três níveis: 

Nível 1 – Escritório de Controle de Projetos; 

Nível 2 – Escritório de Suporte de Projetos; 

Nível 3 – Escritório Estratégico de Projetos.

Segundo (CASEY & PECK, 2001) apesar de a divisão ser bastante clara, principalmente quanto à competência de cada uma, é comum que estas atribuições ultrapassem suas esferas de responsabilidades, visto ser tênue a divisa entre os níveis.
Esta definição de competências é importante para que se evite utilizar um EGP, super ou sub, dimensionando sua capacidade operacional para a qual foi pensada.

CRAWFORD (2001) e GONSALEZ & RODRIGUES (2002) se complementam ao observar que normalmente o que mais motiva a implantação de uma EGP esta ligada as principais causas de fracasso dos projetos, onde se observa que se faz necessário um alinhamento entre o projeto e a estratégia organizacional mais a necessidade de maior eficácia no gerenciamento de projetos.

GONSALEZ & RODRIGUES (2002) e (CRAWFORD, 2000) somam conceitos ao observarem que alguns autores demonstram ceticismo e classificam a implantação de uma EGP como burocrática edesnecessária e que a EGP também tem competência na mudança e implementação de novo pensamento organizacional, sendo esta abordagem necessária para se mudar o pensamento cultural vigente, vencendo resistências.

BRIDGES & CRAWFORD (2000) deixam claro os fatores de sucesso e restritivos que na implantação de um EGP, onde se recomenda que se mantenha o processo simples, foco no valor, planejamento, patrocínio da alta administração e comunicação eficaz e as restrições seriam praticamente antônimos ao já mencionado acrescidos de procrastinar.

Na fase de implementação BRIDGES & CRAWFORD (2000) recomenda simplicidade focada na obtenção de valor, divididas em 04 (Quatro) fases distintas, pensadas em sequencia com suas respectivas atribuições. 

ESTUDO DE CASO – ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO

A empresa estudada é líder mundial no mercado de telecomunicações e está presente no Brasil desde 1924. No ano de 2001, o país ocupava a posição de terceiro maior mercado da empresa, com faturamento de aproximadamente R$ 4 bilhões. Seu negócio está voltado para o fornecimento de sistemas e infraestrutura de redes de telecomunicações para as operadoras e para a implantação desses sistemas e infraestrutura. As contas dos clientes são agrupadas em KAMs (Key Account Managers) que são compostos por vários contratos. A receita da empresa está ligada diretamente à venda dos projetos deimplantação para os clientes, o que evidencia a importância do gerenciamento de projetos dentro da organização. A empresa possui uma estrutura formal chamada Project Management Office, posicionada dentro da unidade Global Services e que de fato agrega sob sua estrutura os gerentes de projeto, guarda a metodologia de gerenciamento, procura difundi-la e provê suporte na aplicação da mesma.