A Fraude Contábil na WorldCom

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E CONTROLADORIA

Fichamento de Estudo de Caso

Walter Menezes Porto

Trabalho da disciplina Governança Corporativa e Ética Empresarial

Tutor: Prof Júlio Cezar de Mello Cidade

Fortaleza/CE

2018

Estudo de Caso:

Governança Corporativa e Ética Empresarial

Fraude Contábil na WorldCom

REFERÊNCIA:

A fraude contábil na WorldCom, conforme frisa o texto, foi motivada falta de boas práticas de Governança Corporativa, irresponsabilidades individuais de poucos gestores, carência de controles internos fortes, tudo isso levou ao colapso da companhia de telecomunicações que solicitou proteção contra a falência em 21 de julho de 2002, que possuía faturamento superior a $30 bilhões, $104 bilhões em ativos e 60.000 funcionários, vendo seus ativos diluírem-se em 75% e dezessete mil funcionários demitidos. Destaca que a falência da empresa prejudicou vários agentes do mercado como mais de 20 milhões de clientes de varejo, os contratos com o governo afetando diretamente 80 milhões de beneficiários da Seguridade Social, o controle de tráfego aéreo, o Departamento de Defesa Civil, entre outros.

O texto enfatiza que a LDDS que depois passou a se chamar WorldCom, iniciou suas operações em 1984, com capital de $650.000, atuando no mercado de varejo para a região do Sul onde empresas maiores concorrentes de telecomunicações não possuíam presença marcante, oferecendo serviços de longa distância e pagando ou alugando a outras operadoras sobre a utilização das redes destas. Destaca os gastos com esses custos de linha eram elevados e a empresa logo adquirindo dívida de $1,5 milhões por falta de conhecimento técnico para lidar com sistemas de comutação complexos.

Neste cenário, conforme é salientado, a LDDS procura Bernard J. (Bernie) Ebbers, profissional sem nenhuma qualificação e experiência em gestão e muito menos na parte tecnológica da empresa. Ressalta que Edders levou menos de um ano para tornar a empresa lucrativa focando na aquisição de pequenas empresas de longa distância com áreas de serviço geograficamente limitadas, incorporando operadoras de longa distância de terceiro nível com maior participação de mercado, conseguindo assim uma economia de escala o que reduziu drasticamente o custo por unidade; e continuou crescendo rapidamente através de aquisições no Sul e no Oeste ganhando o mercado internacional da Europa e América Latina e torna-se uma empresa de capital aberto em 1989 através da fusão com a Advantage Companies, e no final de 1993 já era a quarta maior operadora de longa distância nos Estados Unidos e em 1995 mudou o nome para WorldCom.

É evidenciado que o cenário de expansão para a WorldCom não parou continuando através da expansão do mercado para transferência de pacotes de dados por cabos de fibra ótica que poderiam transmitir voz, dados e vídeo, em 1996 entrou no mercado de serviços locais comprando a MFS Communications Company, Inc. que trouxe a sua subsidiária a UUNET, dando presença massiva internacional do mercado de internet mundial; e em 1997 compra da MCI, a segunda maior operadora de longa distância do país transformando-se em uma companhia de telecomunicações completa, tendo com isso um diferencial competitivo em relação aos seus principais concorrentes que era capaz de fornecer a empresas de qualquer tamanho um leque total de serviços de telecomunicações com pacotes de serviço integrados. Destaca que o COE Ebbers e o CFO Scott Sullivan da WorldCom foram amplamente elogiados pelo mercado pela fusão com MCI.

O texto deixa claro que até este momento a empresa teve uma onda de crescimento vertiginoso do mercado e pela sagacidade empreendedora que o seu principal executivo possuía de empreendedor, que soube aproveita o momento da onda de crescimento do mercado onde a WorldCom estava inserida, seus pontos fortes, e fortalecer os seus prontos fracos. No entanto, a onda de bonança do crescimento teria um fim e necessitaria de executivos com expertise em gestão para manter o negócio.

Em julho de 2000 com a recuso da fusão com a Sprint Departamento de Justiça dos EUA, se acordo com a declara o texto, foi o marco divisor de águas para a WorldCom e a visão empreendedor seu CEO Edders, pois como ressalta o a publicação que executivos da WorldCom perceberam que as fusões em grande escala já não eram um meio viável para expandir o negócio, faltando aí a habilidade e a experiência de gestão dos seus principais executivos no intuito de navegar no novo cenário desfavorável com segurança. Destaca que foi neste interim que a companhia começou a entrar em deriva, devido à maior competição, ao excesso de capacidade e à demanda reduzida para serviços de telecomunicação no início da recessão econômica após o estouro da bolha das empresas ponto.com.

Os pontos ou melhor dizendo os erros que levaram a derrocada da WorldCom, assevera o autor do texto, foram vários e sistemáticos, que remonta desde a gênese da empresa e caso a companhia tivesse boas práticas de Governança Corporativa, alinhada com uma Ética Empresarial teria evitado muito destes erros. Destaca que devido a aquisição de mais de 60 empresas a Cultura Empresarial Única da WorldCom era uma cocha de retalho, quase inexistente – cada unidade de negócio tinha a sua cultura e regras -, o nível de comunicação era ruim, os sistemas de informação eram vários, os departamentos estratégicos estavam espalhados em vários estados diferentes, o próprio CEO não respeitava as funções dos profissionais passando por cima deles, uma das únicas culturas corporativas criadas foi pelos altos executivos é que os funcionários foram feitos para obedecer e caso argumentassem era frequentemente revidadas com críticas pessoais depreciativas ou ameaças, os bônus não eram distribuídos levando em conta a meritocracia e se concentrava na alta gestão através de um Comitê da Compensação, não havia código de conduta, existia nepotismo e contratação de amigos, em suma são possuía uma cultura solida empresarial.

O texto demonstra erros estratégicos da alta gestão como a não internalização, integração e aculturação devida das empresas que foram adquiridas, o objetivo único que ser a maior empresa de telecomunicações dos Estados Unidos, custasse o que custasse, conforme deixa bem claro o texto que cita que o objetivo do CEO não é conseguir participação de mercado ou ser global, mas sim ser a ação número um em Wall Street. Relata que o Conselho de Administração era passivo e politicamente conduzido e manipulado por Ebbers (CEO da WorldCom) e mais alguns altos executivos da companhia, o departamento de auditoria interna estava ligado diretamente a Scott Sullivan CFO da WorldCom e era focada tão somente nas unidade de negócio em auditoria operacionais para reforçar controles de despesas, a auditoria externa não primava pelo princípio da imparcialidade, o interesse maior da empresa de auditoria externa era manter o contrato com a WorldCom e fazia de tudo para isso, como também a essa postura dos auditores externos, eles era politicamente ligados ao CEO da companhia mesmo sendo subordinados diretamente ao Comitê de Auditoria do Conselho de Administração, a empresa não tinha política de rodízio de empresas de auditoria externa, e a Arthur Andersen, a empresa de auditoria externa, era responsável de executava a auditoria financeira para avaliar a confiabilidade e a integridade da informação financeira reportada publicamente.