Fraude Contábil na WorldCom

110- P02

REV: SE PT EMB E R 14, 20 07

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Fraude Contábil na WorldCom

A WorldCom não poderia ter fracassado como resultado das ações de apenas um número limitado de indivíduos. O que houve foi um imenso colapso do sistema de controles internos, governança corporativa e responsabilidade individual, todos trabalhando juntos para criar uma cultura na qual poucas pessoas assumiam responsabilidades até que fosse tarde demais.

— Richard Thornburgh, ex-procurador geral norte-americano1

Em 21 de julho de 2002, o WorldCom Group, uma empresa de telecomunicações com faturamento superior a $30 bilhões, $104 bilhões em ativos e 60.000 funcionários, requereu proteção contra a falência conforme o Capítulo 11 do Código Americano de Falência. Entre 1999 e 2002, a WorldCom superestimara seu lucro antes dos impostos em pelo menos $7 bilhões, um deliberado erro de cálculo que se tornou, naquela época, o maior da história. Em seguida, a empresa deu baixa em cerca de $82 bilhões (mais de 75%) de seus ativos.2 O estoque da WorldCom, antes avaliado em $180 bilhões, tornou-se quase sem valor. Dezessete mil funcionários perderam seus empregos; muitos deixaram a empresa com contas de aposentadorias irrisórias. A falência da empresa também prejudicou os serviços prestados pela WorldCom a 20 milhões de clientes de varejo, a contratos governamentais afetando 80 milhões de beneficiários da Seguridade Social, ao controle de tráfego aéreo para a Associação Federal de Aviação, ao gerenciamento de redes para o Departamento de Defesa, e os serviços de longa distância para ambas as Casas do Congresso e para o Escritório Geral de Contabilidade.

Contexto

A origem da WorldCom remonta à divisão da AT&T, em 1983. Empresas pequenas, regionais, poderiam agora ter acesso às linhas telefônicas de longa distância da AT&T com grandes taxas de desconto.3 A LDDS (acrônimo para Serviços de Longa Distância com Desconto) começou a operar em 1984, oferecendo seus serviços a consumidores locais de varejo e comerciais nos estados do Sul, onde empresas de longa distância bem estabelecidas como a MCI e a Sprint tinham pouca presença. Assim como outras pequenas empresas regionais, a LDDS pagava para usar ou alugava a estrutura de terceiros. Por exemplo, uma ligação de um cliente da LDDS em Nova Orleans para Dallas poderia

1 Matthew Bakarak, “Reports Detail WorldCom Execs’ Domination”, AP Online, 9 de junho, 2003.

2 A baixa de ativos da WorldCom’s foi, na época, a segunda maior na história norte-americana, superada apenas pela baixa de

$101 bilhões feita pela AOL Time Warner em 2002.

3 Lynne W. Jeter, Disconnected: deceit and betrayal at WorldCom (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2003), p. 17–18.

Caso LACC # 110-P02 é a versão traduzida para Português do caso # 104-071 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos exclusivamente como base para discussão em sala de aula. Casos não pretendem servir como endossos, fontes primárias de dados ou exemplos de gestão eficaz ou não.

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110-P02 Accounting Fraud at WorldCom

começar na linha de uma empresa telefônica local, fluir pela rede alugada pela LDDS e então ser transferida para uma empresa local de telefonia de Dallas para ser completada. A LDDS pagava às empresas telefônicas provedoras, tanto de Nova Orleans como de Dallas, pelo uso das suas redes locais, e à empresa de telecomunicações de longa distância, cujas redes ela alugava para conectar Nova Orleans a Dallas. Esses gastos com o custo de linhas eram um custo significativo para todas as operadoras de longa distância.

A LDDS começou com cerca de $650.000 em capital, mas logo acumulou $1.5 milhões em débitos, uma vez que não tinha o conhecimento técnico para lidar com contas de grandes empresas que tinham sistemas de comutação complexos. A empresa voltou-se para Bernard J. (Bernie) Ebbers, um dos nove investidores originais, para dirigir as coisas. Ebbers já havia trabalhado como leiteiro, garçom, porteiro de bar, vendedor de carros, motorista de caminhão, encarregado em fábrica de vestuário, técnico de basquete em escola do ensino médio e hoteleiro. Quanto a lhe faltar experiência tecnológica, Ebbers contava mais tarde a piada de que sua qualificação mais útil era ser “o maior FDP que eles poderiam encontrar.”4 Ele levou menos de um ano para tornar a empresa lucrativa.

Ebbers focou a jovem empresa no crescimento interno, adquirindo pequenas empresas de longa distância com áreas de serviço geograficamente limitadas, e incorporando operadoras de longa distância de terceiro nível com maior participação de mercado. Essa estratégia proporcionou economias de escala, críticas no concorrido mercado de revenda de longa distância. “Como o volume da banda determinava os custos, conseguir-se-ia fazer mais dinheiro com a aquisição de capacidades maiores de fluxo, o que diminuía o custo por unidade,” comentou um observador.5 A LDDS cresceu rapidamente através de aquisições no Sul e no Oeste estadunidenses e se expandiu internacionalmente mediante aquisições na Europa e na América Latina. (Ver Figura 1, resumo de fusões entre 1991 e 2002.) Em 1989, a LDDS tornou-se uma empresa aberta, por meio da fusão com a Advantage Companies, uma empresa que já estava listada na Nasdaq. No fim de 1993, a LDDS era a quarta maior operadora de longa distância nos Estados Unidos. Após uma votação dos acionistas, em maio de 1995, a empresa ficou oficialmente conhecida como WorldCom.

A indústria de telecomunicações evoluiu rapidamente nos anos 1990. O mercado básico da indústria se expandiu além da transmissão de voz e dados por linhas fixas para incluir a transferência de pacotes de dados por cabos de fibra ótica que poderiam transmitir voz, dados e vídeo. O Ato das Telecomunicações de 1996 permitiu que operadoras de longa distância competissem com serviços