Educação Corporativa: A American Express do Brasil

CURSO: TGRH TURMA : 3º A / 4º C DISCIPLINA: EDUCAÇÃO CORPORATIVA PROFESSORA: CLÁUDIA YUKI

RA: 8204953326 NOME: Amanda Gomes Perilo

RA: 8405998278 NOME: Bruna Silva Pessoa Mendes

RA: 9858508086 NOME: Lucielly De F. Serafim Da Silva

RA: 9897541734 NOME: Juliana L. G De Almeida

RA: 9899527343 NOME: Tatiane Alves Da Silva

RA: 9092482582 NOME: Hernando de Alencar Santos

A American Express do Brasil

Estudo de Caso – Capítulos 8, 9, 10 PLT

Com o objetivo de garantir excelência de resultados no Brasil, compatível com valor da marca e com a solidez da empresa, a American Express do Brasil apostou em suas competências e nos conhecimentos tácitos e explícitos de seus funcionários para aumentar sua competitividade e fez significantes mudanças para seus negócios. Assim como introduzir um novo modelo de administração, a principal proposta seria aproveitar todas as oportunidades oferecidas pelo mercado que possibilitassem o relacionamento da empresa em território nacional.

O maior desafio para a Vice-Presidência de Recursos Humanos e equipe de Comunicação, assim como para a Liderança, foi que um grande número de pessoas seria afetada por todas as mudanças. O risco operacional de fazer tal mudança radical era significativo, e havia um medo de que as pessoas não seriam capazes de se adaptar e o moral e a produtividade sofreriam as consequências. Para assegurar-se de que a mudança acontecesse e que o risco operacional fosse minimizado, os aspectos pessoais relacionados a essas mudanças foram controlados usando princípios e técnicas de comunicação.

O feedback das lideranças e dos funcionários durante e após as mudanças terem sido feitas fez com que, embora não gostassem necessariamente de todas as mudanças, eles sentissem que seriam mantidos informados. Como resultado, o impacto operacional das mudanças foi mínimo, fazendo com que a American Express tivesse registrado o melhor resultado financeiro do país.

No entanto, esse desempenho não estava garantido para o ano seguinte. O receio estava na possível acomodação das equipes diante dessa conquista que representava, apenas, o fruto de uma série de ações, como a transferência do centro de operações da empresa para Uberlândia.

Foi imaginado, então, um programa que mobilizasse todos os funcionários em torno dos futuros resultados da empresa. E daí surgiu o Travessia 2005, que trouxe bons resultados para a Amex nas categorias que se propôs. Graças ao Travessia 2005, já no primeiro ano de implantação, a Amex foi considerada uma das empresas mais admiradas no país e também uma das melhores para se trabalhar.

Depois de ouvir de seu presidente uma análise do desempenho e das possibilidades que o mercado brasileiro apresentava, um grupo foi convidado a imaginar como seria essa transformação da Amex para ter cada vez mais sucesso. Para facilitar esse trabalho, a Vice-Presidência de Recursos Humanos apresentou os passos fundamentais de um processo de mudança elaborados pelo consultor e escritor John Kotter. Para garantir o engajamento dos colaboradores, a direção da Amex usou (e abusou) de duas ferramentas: a comunicação e o sistema de reconhecimento.

Numa segunda etapa, o foco foi assegurar que seus funcionários adquirissem as competências necessárias para o sucesso dos negócios a partir de um programa de educação. Até abril de 2003, a Amex tinha seis valores fundamentais: compromisso com o cliente, qualidade, integridade, trabalho em equipe, respeito pelos funcionários e boa cidadania. Em maio, foram acrescidos outros dois: vontade de vencer e responsabilidade pessoal. E os outros valores forma atualizados em sua definição.

Para garantir que as pessoas estivessem alinhadas com cada um deles, a Amex estabeleceu um processo de comunicação desses novos valores. A missão da equipe de Vice-Presidência de RH foi de adaptar a atual definição de competências de liderança a esse novo contexto. Não foi jogado fora o passado, mas foram feitas adaptações para refletir, nas definições de competências, os novos valores. Foi iniciado então um processo de educação. Para cada categoria de competências foi identificado um programa específico, sempre com os objetivos do Travessia 2005 em mente.

Uma das premissas para conquistar maior engajamento dos colaboradores ao projeto foi o apelo certo à razão e à emoção de cada um. “Quer dizer, a história não é assim: Eu vejo, eu analiso, eu acredito. Mas: Eu vejo, eu sinto, eu acredito. ” Baseado nesse princípio, o primeiro, o primeiro momento da comunicação foi racional, com informações e relações entre ação e objetivo.

Toda estrutura de um projeto de mudança tem de estar combinada com a emoção, que está ligada com a liderança.

Os dados do caso: cenário do processo de mudança.

Funcionários

A corporação necessitava superar, em todas as dimensões, as metas da Pesquisa de Funcionários e ser reconhecida como uma das melhores empresas para se trabalhar.

Clientes

Era preciso adotar o Modelo de Excelência na Gestão da Fundação Nacional da Qualidade.

Acionistas