O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ATEKPC

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

Fichamento de Estudo de Caso

Ingrid Francisco Bastos de Almeida

Trabalho da disciplina: Gerenciamento de projetos

                                                                 Tutor: Prof. José M. B. B Lourenço

Rio de Janeiro

2019

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Estudo de Caso de Harvard: O ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ATEKPC

Referência: F. WARREN MCFARLAN, MARK KEIL, JOHN HUPP1 308-049

Texto do Fichamento:

A AtekPC é uma empresa que atua no ramo de TI, sua especial finalidade é a fabricação de computadores de médio porte. Iniciada em 1984, a AtekPC conseguiu no ano de 2006 atingir 1.9 bilhões de vendas com um efetivo de 2.100 funcionários plenos e mais de 200 de meio período. A Atekpc conseguiu crescer com rapidez nos anos 1990, consolidando-se em um mercado disputado e aceleradamente. No momento de mudanças no mercado a AtekPC tornava-se uma indústria madura e lutava pela sobrevivência entre outros fabricantes de computadores pelo mundo afora. Para tornar-se mais agressiva e apresentar diferencial competitivo perante o mercado e concorrentes, o Diretor Strider, frisou a necessidade da AtekPC especializa-se no uso de TI e buscar mais agilidade nos projetos e operações em geral. Ao surgirem demandas advindas de novos projetos maiores, mais complexos e com o envolvimento de diversas áreas e tecnológicas mais avançadas, o sistema vigente de gerenciamento de projetos não mais daria conta da demanda. Com o passar dos anos a ApekPC desenvolveu um amplo portfólio de aplicações voltadas principalmente para o nível operacional abrangendo áreas como; contabilidade, fornecimento, produção, vendas e distribuição. Costumeiramente, os projetos que a AteKPC interessava-se em executar eram projetos pequenos e de médio porte, levando em consideração o porte e a duração de cada projeto, e informalmente, não existia uma prática padronizada para a execução desses projetos. A partir de observações de pessoas envolvidas nos projetos, verificou-se que se realmente as pessoas quisessem ser agressivas e mais competitivas a qualidade do trabalho deveria melhorar e que poderiam aperfeiçoar suas habilidades. A partir da criação do EPE deriva o plano para a criação do Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO), uma metodologia de gerenciamento de projetos para todas as áreas. O objetivo da PMO consistia

basicamente em: Abordar projetos de grande escala e mais complexo; criar padronizações no gerenciamento e conseguir melhorias no planejamento e no desempenho das iniciativas. A integração de apoio ao funcionamento no gerenciamento dos projetos se mostrou eficiente com a atuação do PMO. Obviamente, a mudança na cultura organizacional trouxe uma visível resistência por parte da equipe que, com o progresso e amadurecimento da implantação do escritório de projetos juntamente como apoio recebido dos gerentes sêniores de TI. Por fim, tal resistência começou a perder força por enxergar os benefícios do PMO.  Os colaboradores da AtekPC eram conscientes de que seu futuro dependeria da aplicação de padrões e processos para melhor administrar seus projetos e seguir em frente, mesmo assim, era difícil a implantação de um ambiente PMO, visto este ser um processo contra-cultura empresarial da AtekPC. Conforme analisado por Larry Fiel Diretor do Grupo de Apoio de Gerenciamento de Projetos, este percebeu que não podia ser tão rígido, dado a cultura organizacional daquele momento, e que o caminho a ser percorrido deveria ser flexível e tolerante. A questão da Governança do PMO não havia sido deliberada, mas já possuía uma importância bastante relevante. Alguns apontamentos precisavam ser delineados, como a mensuração do desempenho alcançado pelo PMO e de como medir o seu sucesso. Nelson, focou seus esforços nas áreas funcionais com o intuito de conseguir comprometimento e para tal usou sua equipe no auxílio e direcionamento de projetos básicos para os projetos principais. Assim, também, reconheceu que esse era um trabalho lento e exigia muita paciência. Sua força consistia em criar e fornecer um sucesso comprovado. Assim, surgiu o entendimento de que deveria trabalhar com grupos de negócios um de cada vez, e desse modo conseguiria o comprometimento de cada grupo com o PMO. O PMO possibilita um controle nos recursos humanos, na eficiência e promove um ambiente de decisão colaborativa minimizando riscos e favorecendo a capacidade de conduzir as melhores decisões do negócio. Em alguns casos, a implantação do PMO segue com a cultura onde é anexado, contudo, quando os resultados positivos em virtude do escritório de projetos começam a surgir esse contraste perde força até se tornar inexistente. Para Strider algumas questões relativas à implantação do PMO na indústria de PCs deveriam ser consideradas para torná-la mais agressiva diante o concorrido mercado de PCs, tais como: a cultura da empresa constituía-se num ponto crítico, deveria agir lentamente através de pequenas conquistas com o objetivo de conseguir a confiança e adesão dos gerentes e da equipe e se

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