Resenha Planejamento e Gestão Estratégica Organizacionais

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE RONDONÓPOLIS FACULDADE DE CIÊNCIAS APLICADAS E POLÍTICAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

ATIVIDADE 08/09/2021 – Planejamento e Gestão Estratégica Organizacionais – Semestre 2021/1

Prof. Dr. Paulo Henrique Martins Desidério

Aluno (a): Moisés da Silva Júnior

Atividade deverá ser entregue individualmente e postada nas Unidade de Aprendizagem I e II: CONCEITOS DE PLANEJAMENTO E ESTRATÉGIA – AULA 1 e 2

- Efetuar resenha descritiva (resumo) do seguinte artigo científico publicado na Revista da Harvard Business Review. Elaborar no máximo entre 2 a 3 páginas e podem utilizar este cabeçalho na resenha (resumo).

Podem utilizar a seguinte forma de citação da referência:

PORTER, M. E. O que é estratégia? Harvard Business Review, p. 1-25, 1996.

A priori, Porter remete á eficácia operacional, afirmando que há quase duas décadas, os gerentes vêm aprendendo a seguir um novo conjunto de regras. As empresas precisam ser flexíveis para reagirem rapidamente à concorrência e às mudanças no mercado. O posicionamento, que um dia foi o coração da estratégia, é rejeitado como sendo estático demais para os mercados dinâmicos e as tecnologias mutantes de hoje em dia. A busca de produtividade, qualidade e rapidez tem gerado um número notável de ferramentas e técnicas gerenciais: gestão da qualidade total, benchmarking, competição baseada em tempo, terceirização, parceria, reengenharia, gestão de mudanças. Entretanto, tanto a eficácia operacional quanto a estratégia são essenciais para o desempenho superior, que, afinal de contas, é a meta principal de qualquer empresa.  Eficácia operacional (OE) significa realizar atividades similares melhor do que as rivais. Eficácia operacional inclui, mas não se limita à eficiência. Por outro lado, posicionamento estratégico significa realizar atividades diferentes daquelas das rivais ou realizar atividades semelhantes, mas de formas diferentes. As diferenças em eficácia operacional entre as empresas são de diversas naturezas. Algumas empresas conseguem obter mais de seus insumos do que outras, porque eliminam desperdício de esforços, empregam tecnologias mais avançadas, motivam melhor.

Existe uma fronteira da produtividade, que segundo o autor pode se aplicar a atividades individuais, a grupos de atividades relacionadas, como processamento de pedidos e fabricação, e a todas as atividades de uma empresa. O aperfeiçoamento contínuo na eficácia operacional é necessário para alcançar rentabilidade superior. Entretanto, isso normalmente não basta. Poucas empresas conseguem competir com êxito baseadas em eficácia operacional durante um longo período; e permanecer à frente de suas concorrentes fica mais difícil a cada dia que passa. Quanto mais benchmarking é feito pelas empresas, mais elas se assemelham. Quanto mais as concorrentes terceirizam atividades para terceiras partes eficientes, geralmente sempre as mesmas, mais genéricas essas atividades se tornam.

Acerca das estratégias, Porter remete que a estratégia competitiva tem a ver com ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para distribuir um mix único de valor. A maior parte dos gerentes descreve posicionamento estratégico em termos de seus clientes: “A Southwest Airlines atende a clientes que precisam de preço e praticidade/comodidade”, por exemplo. A Southwest, adapta todas as suas atividades para oferecer um serviço conveniente, de baixo custo, no seu tipo específico de rota. Através de tarefas rápidas no portão de apenas 15 minutos, a Southwest consegue manter os aviões no ar, por mais horas do que suas rivais, e fornecer partidas freqüentes com menos aeronaves. Sobre a origem das posições estratégicas, o autor afirma que emergem de três fontes distintas, que não são mutuamente exclusivas e geralmente se sobrepõem. Primeiro, o posicionamento pode ser baseado na produção de um subconjunto de produtos ou serviços de uma indústria. Chama esta posição de baseada em variedade porque é baseada na escolha das variedades de produtos ou serviços, em vez de em segmentos de clientes.  Uma segunda base para posicionamento é a de servir a maioria ou todas as necessidades de um grupo específico de clientes. Chama isto de posicionamento baseado em necessidades, que chega mais perto da filosofia tradicional de ter por alvo um segmento de clientes. A terceira base para o posicionamento é a segmentação de clientes que sejam acessíveis de formas diferentes. Embora suas necessidades sejam semelhantes às de outros clientes, a melhor configuração de atividades para alcançá-los é diferente. Chama isto de posicionamento baseado em acesso.