Trabalho da disciplina Gestão de Pessoas

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ

MBA EM ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

Fichamento de Estudo de Caso

Cinthia Ribeiro Alves

Trabalho da disciplina Gestão de Pessoas,

                                                 Tutor: Prof.ª Celia Lima Paradela

Juiz de Fora

2019

Estudo de Caso de Harvard: Uma nota sobre o Processo de Equipe

Referência: Harvard Business School; 407-P02; 4 de outubro de 2011; Autor desconhecido

Texto do Fichamento:

Introdução - O texto aborda sobre a atuação dos indivíduos em grupo no ambiente corporativo. Aponta quanto à necessidade da pluralidade de competências à medida em que a complexidade das decisões aumenta. No entanto, é reconhecido a dificuldade de se trabalhar em equipe, a nota tem como objetivo indicar uma melhor formatação dos processos de trabalho em equipe, e de forma seus componentes podem atuar para a melhoria da performance. A nota versa, ainda, sobre as habilidades necessárias para se criar equipes de alto desempenho e sobre o trabalho de equipes de multinacionalidades e equipes virtuais.

Processo de equipe eficaz - Cada indivíduo possui características únicas: perspectivas de vida, conhecimento, posicionamento político, e etc., logo, existe uma grande diferença entre um grupo reunido e uma equipe, esta última é caracterizada pela ação deste conjunto de pessoas de forma ordenada em prol de um objetivo em comum. Somente a prática pode levar os membros ao engajamento genuíno e a detecção de problemas através da análise dos processos, para que assim seja possível agir de forma preventiva. Quatro aspectos do processo de equipe influenciam diretamente em seus resultados: a tomada de decisões, a participação, a influência e o conflito.

A tomada de decisão - Via de regra, as equipes se reúnem a fim de deliberar e tomar decisões acerca dos problemas percebidos. Entretanto, a tendência é que as esquipes sejam orientadas por soluções, admitindo a primeira opção viável de resolução do problema, ou ainda, acatando a proposta de autor mais influente, ainda que indivíduos mais bem preparados façam suas colocações. Quatro passos podem ser adotados para evitar tais armadilhas: identificar e explorar o problema; gerar soluções possíveis; aperfeiçoar e criticar as soluções possíveis e implementar a solução.

A participação - Indivíduos diferentes apresentam posturas distintas. Sabe-se que os níveis de participação diferem de pessoa para pessoa, e que o volume e qualidade destas colocações é influenciado por "N" fatores, dentre eles o nível hierárquico, o nível social, sentimento de pertencimento do indivíduo no grupo, o quanto as pessoas se sentem à vontade com os demais para se expressar sem pré-julgamento e exposição nociva, o sexo do integrante da equipe. Deve-se adotar estratégias de monitoria sobre a quantidade das participações, quem participa e a qualidade das mesmas. Em geral, alguns componentes sempre participarão mais que outros, porém, esta disparidade em alta escala pode apontar problemas no grupo e deixar de fora sugestões relevantes. O líder deve admitir uma postura de nivelamento, fazendo com que todos que queiram se expressar sejam ouvidos e recebam atenção dos demais, garantindo assim bem-estar para todos os envolvidos e evitando que ideias potencialmente inovadoras e válidas sejam deixadas de fora por falta de notoriedade do autor na opinião dos demais membros da equipe.

Influência - A influência, assim como a participação, geralmente é função do status, da experiência, da competência e, até certo ponto, do estilo pessoal. É normal que algumas pessoas sejam mais influentes que outras no processo de grupo e isso não indica, necessariamente, que o grupo é ineficaz. Entretanto é necessário avaliar se determinado indivíduo exerce influência de forma exacerbada em uma discussão, pode ser indicativo de perda de eficácia e desequilíbrio, pois a opinião de um prevalece. É possível identificar a postura de influência: raramente o orador é interrompido e os demais apresentam atenção diferenciada à sua fala, o posicionamento físico também deve ser considerado (como posição à mesa, assentar-se perto de pessoas que tendem a apoia-lo, formando subgrupo, dentre outros. Neste caso, o líder deve realizar intervenções de modo a propiciar prestígio também aos demais, sem desconsiderar ou ofender o integrante influenciador.

Conflito - Conflitos sempre irão existir em qualquer ambiente com mais de um indivíduo. A grande questão é transformar conflitos afetivos em conflitos de tarefa, de frequência moderada, para que possam ser aproveitados de forma construtiva na equipe. Equipes homogêneas possuem menos conflitos que equipes heterogêneas, por questões óbvias. Todavia, a formatação homogênea restringe em número a diversidade, impactando negativamente na eficiência e pensamentos críticos dos integrantes e do grupo em si. O importante é a detecção da existência e tipo do conflito, e a tratativa de forma imediata, evitando que o ambiente se torne tóxico e pouco produtivo. Equipes alto geridas tem maior dificuldade nesta identificação, perguntas diretas podem auxiliar na detecção. Ações corretivas vão de conversas individuais, às em grupo, participando o gestor e quando necessário, intermédio do RH, verificação de distribuição homogênea de tarefas em quantidade e importância e a adoção de uma liderança participativa.

Desenvolvimento da Equipe - Equipes não se conhecem e simplesmente começam a trabalhar em conjunto de forma eficaz. Um longo e árduo trabalho é necessário para se fazer um grupo diverso de pessoas se integre e comece a funcionar como um time. Em geral, as equipes apresentam três fases: começar, realizar e monitorar o trabalho.

Começar - O início engloba desde a definição dos membros à formalização deste grupo por meio de reuniões. Estima-se que equipes menores apresentem maior eficácia que equipes grandes, tal fenômeno dá-se pela facilidade de gestão, melhor fluência da comunicação entre os integrantes e maior participação dos indivíduos. Para a montagem de uma equipe, deve-se manter a maior diversidade possível, levando em consideração competências técnicas, interpessoais, capacidade de comunicação e escuta, etc. Muitas vezes o engajamento carece de treinamento externo. Outra grande dificuldade é gerar o comprometimento. Quanto menos engajado o elemento se sentir, menos comprometimento apresentará. Para maior sinergia, deve-se atuar de forma a evitar a formação de "panelinhas", proporcionando menos exclusão. O último fator é a determinação da liderança. Algumas equipes a tem de forma clara e determinada, em outras, esta determinação de responsabilidade é feita de forma implícita. Em praticamente todo tipo de equipe frequentemente surge a liderança informal, representada por colaboradores participativos e com decisão aguçada que não possuem um cargo de liderança explícito.