A Administração de Conflitos

Prof. Marcelo Knust

Prezado(a) aluno(a):

Nesse documento, você encontrará as instruções para elaboração e entrega do trabalho individual da disciplina de Negociação e Administração de Conflitos, que substitui a aplicação da prova de Verificação Suplementar (VS), e cuja nota terá peso 100% na composição de sua média final de avaliação individual da disciplina.

Por favor, observe as orientações a seguir, em especial sobre a data limite para entrega dos trabalhos.

ATENÇÃO: O trabalho é INDIVIDUAL.

Planejamento de uma Negociação Real

Utilizando os conceitos apresentados na disciplina, desenvolva o planejamento de uma negociação típica de sua atividade profissional, ou relacionada a alguma situação pessoal. A negociação pode ser passada ou futura. Para isso, por favor, observe o seguinte roteiro:

1. Descreva as PARTES envolvidas, o OBJETO e o CONTEXTO (POC), como parte da AVALIAÇÃO AMBIENTAL. Complemente a AVALIAÇÃO AMBIENTAL indicando informações sobre a situação problema (ou oportunidade) e os elementos condicionantes do contexto que sejam relevantes para a negociação – as “REGRAS DO JOGO” (estrutura, conjuntura de mercado, restrições, etc...). Faça uma avaliação sobre o BALANÇO RELATIVO DE PODER de cada uma das PARTES e também sobre os MACNAS (Melhor Alternativa para o Caso de Não Acordo).

2. Descreva os INTERESSES, substantivos e/ou relacionais, de cada uma das PARTES envolvidas e como esses interesses são traduzidos em OBJETIVOS, substantivos e/ou relacionais, para fins da negociação. Se esses OBJETIVOS forem representados por referências quantitativas, procure projetar os limites mínimos ou máximos aceitáveis, a condição ideal de acordo e ZOPA (Zona de Possível Acordo).

3. Prepare a AVALIAÇÃO QUALITATIVA utilizando o GUIA RESUMIDO DE PLANEJAMENTO QUALITATIVO (modelo disponível na próxima página).

4. O documento final deve conter no mínimo 4 e no máximo 8 páginas, incluindo o próprio guia de planejamento. O guia pode ser preenchido eletronicamente (arquivo word) ou à mão (nesse último caso deverá ser processado em scanner para gravação e envio). Qualquer que seja a opção, o guia de planejamento deve estar contido no corpo do trabalho. Por favor, não envie o guia de planejamento em arquivo separado.

5. O documento final deverá ser postado em formato MS Word ou PDF no ECLASS em até 10 dias corridos após o término da disciplina.

Um abraço e bom trabalho!

Marcelo

        

Negociação pela Movimentação de Planejadores de Manutenção

A negociação trata-se de uma troca do planejador de manutenção A pelo planejador de manutenção B, que respondem ao time de Planejamento e Controle de Manutenção (PCM), mas trabalham imersos em outro time, apoiando nas rotinas diárias de planejamento e programação. O planejador A precisa ser movimentado da Oficina de Manutenção 1 para a Oficina de Manutenção 2, visando alavancar o desempenho da Gerência de Manutenção, que apresentava resultados aquém do esperado dado baixo desempenho da Oficina 2. Enquanto isso, o planejador B deixaria a Oficina 2 com destino a Oficina 1. Porém, não é de interesse da Oficina 1 que essa movimentação aconteça, visto que o planejador A é funcionário que tem forte influência no resultado positivo da área. O planejador B, por outro lado, é menos experiente e até então não conseguiu reverter o resultado da Oficina 2. É uma negociação real ocorrida no passado.

         Nesta negociação, as partes são:

• Supervisor de PCM
• Supervisor de Manutenção da Oficina 1
• Supervisor de Manutenção da Oficina 2
• Planejador A
• Planejador B
• Gerente de Manutenção
• Gerente do Processo 1
• Gerente do Processo 2

Os objetivos são:

• Gerente de Processo 1: Seguir com um resultado positivo, mantendo o bom desempenho da manutenção do Processo 1. É um objetivo substantivo, fruto de um interesse substantivo.
• Gerente de Processo 2: Alavancar seus resultados, alterando elementos chave no time de manutenção, que hoje tem sido o grande ofensor para a disponibilidade dos equipamentos. É um objetivo substantivo, fruto de um interesse substantivo.
• Gerente de Manutenção: Alcançar um resultado de excelência na unidade, desempenhando de forma satisfatória, por meio de seus subordinados, em todos os processos, e mantendo boa relação com seus pares e seu gestor imediato. Sendo um objetivo substantivo, fruto de um interesse substantivo e um interesse relacional por trás do objetivo substantivo.
• Supervisor de PCM: Garantir um resultado consistente do time de PCM, movimentando o time se necessário, porém mantendo uma boa relação com seus pares de função, superiores imediatos e clientes de processos. Sendo um objetivo substantivo, fruto de um interesse substantivo e um interesse relacional por trás do objetivo substantivo.
• Planejador A: Ganhar visibilidade e responsabilidades para que possa ser promovido, desde que suas decisões não gerem conflitos com seu supervisor ou com os supervisores das Oficinas 1 e 2. Um objetivo puramente substantivo, mas tem origem em um interesse relacional.
• Planejador B: Movimentar-se para uma área mais estrutura, com resultados consistentes e um time organizado, onde possa se desenvolver. É um interesse substantivo gerando um objetivo substantivo.

Neste contexto, o Gerente de Manutenção é líder de todos os supervisores em questão, sendo responsável pela manutenção de todo o parque fabril. O seu principal resultado (indisponibilidade) é controlado pelos donos dos processos (Gerentes dos Processos 1 e 2, entre outros), porém é indiretamente cobrado pelos seus impactos nos resultados de processo, ainda que relativamente a indisponibilidade não impacte sua meta final da unidade. O seu gestor imediato, que também é o gestor dos Gerentes de Processo, tem como principais metas as que são compartilhadas com o processo e, portanto, também dá mais atenção aos impactos gerados nos resultados do processo do que ao indicador de indisponibilidade da unidade.