O CASO CRM: GRAYBAR DECIDE FAZER ANÁLISE DE CLIENTES

CASO CRM: GRAYBAR DECIDE FAZER ANÁLISE DE CLIENTES

A Graybar, uma empresa que consta na lista Fortune 500, com sede em St. Louis, Míssouri, é uma das maiores companhias norte-americanas dentre as empresas cujos proprietários são os próprios empregados. Ela é líder na distribuição de produtos elétricos, de comunicações e de rede de alta qualidade. A empresa também fornece a gestão da cadeia de suprimento relacionada a seus produtos e serviços de logística. Com uma receita de mais de US$ 5,4 bilhões, a Graybar compra, armazena e entrega aproximadamente um milhão de produtos a partir de 4.100 fabricantes aos 117 mil clientes. Ela tem 7.400 funcionários e mais de 240 centros de distribuição nos Estados Unidos, Canadá e Porto Rico. A Graybar é um distribuidor atacadista e não vende diretamente para clientes de varejo.

Apesar de muitos anos de sucesso, a empresa poderia melhorar. Ela não estava, por exemplo, seguindo as melhores práticas para a análise e conhecimento de seus clientes. Essas práticas foram se tornando essenciais para distribuidores atacadistas, bem como para as empresas de varejo. Tradicionalmente, os distribuidores agiam como intermediários nas suas cadeias de suprimentos, mas estão começando a enfrentar a pressão de preços por parte dos clientes. Estes esperam prazos de entrega reduzidos e melhores serviços, mas, ao mesmo tempo, recusam-se a pagar pelos serviços adicionais. Como resultado, as margens de lucro dos distribuidores estão sendo arrochadas.

Um estudo, conduzido pelos pesquisadores da Universidade A&M do Texas, sobre o problema de preços do distribuidor, recomenda que os distribuidores como a Graybar adotem uma estratégia de estratificação do cliente, que consiste em medir quantos negócios um cliente realiza com a empresa (vendas), a lucratividade bruta do cliente, o quão fiel ele é em relação à empresa e o custo de atendimento a esse cliente.

Utilizando essas dimensões, o estudo identificou quatro tipos de  clientes: principal, oportunista, marginal e o service drain. Os clientes principais são clientes lucrativos que realizam transações de alto volume em uma base regular. Clientes oportunistas tendem a comprar raramente, apenas quando seus estoques estão baixos e, por isso, são menos lucrativos. Clientes marginais compram raramente, com transações de baixo volume de vendas e exigem preços baixos ou altos níveis de qualidade de serviço, de modo que os servir pode representar perda  de  dinheiro. Clientes service drain são clientes que realizam transações de alto volume e que constantemente necessitam de níveis mais elevados de atendimento, enquanto exigem preços baixos e, muitas vezes, apresentam um alto volume de devoluções. Uma estratégia diferente para a implantação de equipe de vendas,  estabelecimento  de preços, marketing e compensação  da  força de vendas é necessária  para  lidar com cada um desses segmentos de clientes.

Como muitas outras empresas do setor, os representantes de venda da Graybar haviam concentrado suas atenções principalmente sobre os clientes que gastavam mais dinheiro. O negócio da Graybar é muito  transacional, processando 21 mil pedidos  com 90 mil itens de linha por dia. Aproximadamente 97% dos seus 117 mil clientes fecham negócios menores do que 25 mil dólares anualmente. A empresa tinha focado principalmente sobre uma pequena percentagem de clientes com grandes contas. Isso deixou a maior parte  de seus clientes  sem  atenção. A  Graybar precisava  encontrar uma maneira de determinar com quais desses clientes deveria cultivar o relacionamento e quais deveriam ser ignorados.

Os representantes deveriam ser capazes de identificar quais clientes necessitavam de maior atenção para determinar se eles poderiam ser transformados de um cliente service drain para clientes mais lucrativos. A empresa precisava descobrir se uma estratégia geográfica ou de linha de produto para alocar clientes à força de vendas era adequada porque essas abordagens poderiam atribuir uma parcela desproporcional aos representantes de venda de clientes mais lucrativos ou não lucrativos. A Graybar coletava uma grande quantidade de dados sobre os clientes, mas alguns deles foram perdidos, e ela não possuía as ferramentas analíticas para segmentar os clientes de acordo com as linhas de recomendações.

Em julho de 2011, o vice-presidente de desenvolvimento de negócios da Graybar iniciou um projeto para criar um modelo de estratificação dos clientes, baseado em seus dados, que incorporaria as melhores práticas e aumentaria a lucratividade. Ele reuniu uma equipe multifuncional com membros que representavam marketing, operações, finanças e sistemas de informação. Os membros da equipe de operações de campo ajudaram a garantir que o projeto prestasse a devida atenção às necessidades dos clientes de campo.

A equipe passou o ano seguinte analisando as melhores práticas da pesquisa do setor e adaptando-as aos negócios da Graybar. Ela identificou os campos de dados do sistema ERP existente na empresa que seriam necessários para a estratificação dos clientes e programou as consultas para extrair os dados do data warehouse SAP Netweaver. Os fatores específicos que foram mais importantes para a análise do cliente da Graybar, tais como a receita, o poder de compra do cliente e a penetração das linhas de produto, tiveram que receber atribuições de ponderações baseadas em suas necessidades de negócios. A Graybar já mantinha 95% dos dados sobre o cliente de que precisava.

Inicialmente, a aplicação de estratificação do cliente da Graybar foi baseada em uma planilha com muitas linhas de dados, atribuindo letras como classificação dos resultados finais e das recomendações. A equipe de projeto da empresa queria que a informação fosse fornecida de uma forma mais visual, com formato compreensível, e criou um painel com o software Business Objects Dashboards da SAP. A Graybar reforçou ainda mais a aplicação por meio da parceria com a SAP no desenvolvimento de um novo produto de software analítico chamado SAP Customer Value Intelligence. Esse software faz parte do pacote do SAP Customer Analytics e fornece recomendações para melhorar o valor do cliente. Ele usa os dados d a r e c e i t a em tempo real, margens e comportamento dos clientes para estratificá- los em cada uma das quatro categorias descritas anteriormente. Ele pode mostrar a categoria à qual cada cliente da Graybar pertence e fornece informações sobre as transações do cliente com a empresa para explicar por que ele recebeu essa classificação.