MÉTODOS DE SOLUÇÃO DE CONFLITOS

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E SOCIAIS

DISCIPLINA: MÉTODOS DE SOLUÇÃO DE CONFLITOS

PROFESSORA: MÁRCIA SARUBBI

09º PERÍODO NOTURNO

FICHAMENTO DO LIVRO:

COMO CHEGAR AO SIM:

Como Negociar Acordos sem fazer Concessões

Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton

Acadêmica(s):

Itajaí, 31 de março de 2017.

I – O PROBLEMA.

 “Cada lado assume uma posição, luta por ela e faz concessões para chegar a um acordo.” (p. 23)

1 - NÃO BARGANHE POR POSIÇÕES.

“Qualquer método de negociação pode ser razoavelmente avaliado segundo três critérios: deve produzir um acordo sensato, caso um acordo seja possível; deve ser eficiente; e deve melhorar - ou, pelo menos, não piorar - o relacionamento entre as partes.” (p. 24)

A- DISCUTIR COM BASE EM POSIÇÕES PRODUZ RESULTADOS INSENSATOS.

“Quando negociadores barganham posições, tendem a se enredar nelas. Quanto mais você esclarece sua posição e a defende dos ataques, mais comprometido fica com ela. Quanto mais você tenta convencer o outro lado da impossibilidade de mudar sua posição de abertura, mais difícil se torna fazê-lo. Seu ego passa a se identificar com a sua posição.” (p. 24)

 B- DISCUTIR COM BASE EM POSIÇÕES É INEFICIENTE.

 “Na barganha posicional, você tenta melhorar as chances de que, qualquer que seja o acordo, ele lhe seja favorável. Para isso, você começa em uma posição extrema, agarra-se a ela teimosamente, ilude o outro lado quanto aos seus verdadeiros pontos de vista e faz pequenas concessões, na medida do necessário, apenas para manter a negociação em andamento.” (pp. 24 e 25)

C- DISCUTIR COM BASE EM POSIÇÕES AMEAÇA O RELACIONAMENTO.

 “A barganha posicional se transforma em um concurso de vontades. Cada negociador deixa claro o que fará e o que não fará. A tarefa de se criar conjuntamente uma solução aceitável tende a se tornar uma batalha. Cada um dos lados tenta, através mediante o uso de sua pura vontade, forçar a outra parte a mudar de posição”. (p 25)

D- QUANDO HÁ MUITAS PARTES ENVOLVIDAS, A BARGANHA DE POSIÇÕES É AINDA PIOR.

 “Quanto maior o número de pessoas envolvidas, mais sérias serão as dificuldades de uma barganha posicional.” (p. 27)

 “E o que é pior, uma vez que se chegue a um entendimento, fruyto de torturantes discussões, fica muito mais difícil promover qualquer modificação.” (p. 27)

E- SER GENTIL NÃO É SOLUÇÃO.

“De modo a evitá-los [partes e relacionamentos] adotando um estilo mais gentil de negociação. Em vez de encarar as pessoas do outro lado como adversários, preferem tratá-los como amigos. Em vez de enfatizar a vitória como objetivo, preferem ressaltar a necessidade de se chegar a um entendimento. Em um jogo da negociação afável, os movimentos padrão são fazer ofertas e concessões, confiar na outra parte, ser amigável e ceder sempre que necessário, para evitar confrontos” (p. 27)

“[...] adotar uma forma de barganha posicional afável e amigável o torna vulnerável a alguém que joga duro. Na barganha posicional, o jogo duro domina o afável. Se quem pratica a barganha dura insistir em obter concessões e fizer ameaças, enquanto o afável ceder para evitar o confronto, insistindo em fazer um acordo, o jogo da negociação ficará tendencioso, em favor do negociador duro. O processo produzirá um acordo que, provavelmente, não será sensato e favorecerá o negociador duro em detrimento do afável. Se a sua resposta a uma barganha posicional dura e sustentada for um posicionamento afável, é certo que você perderá as calças.” (p. 28)

F- EXISTE UMA ALTERNATIVA.

 “A resposta à pergunta sobre que método devemos usar — barganha posicional afável ou dura — é “ nenhum dos dois ” . Mude o jogo. No Projeto de Negociação de Harvard desenvolvemos uma alternativa à barganha posicional: um método de negociação explicitamente concebido para produzir resultados sensatos, de forma eficiente e amigável. Esse método, denominado negociação baseada em princípios ou negociação baseada em méritos , pode ser resumido a quatro pontos básicos. Esses quatro pontos definem um método objetivo de negociação que pode ser usado em quase qualquer circunstância. Cada ponto se relaciona a um elemento de decidir o que fazer. Pessoas: Separe as pessoas do problema. Interesses: Concentre-se em interesses, não em posições. Opções: Invente múltiplas opções, em busca de ganhos mútuos, antes de decidir o que fazer. Critérios: Insista em que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.” (p. 29-30)

“O primeiro ponto atende ao fato de que seres humanos não são computadores. Somos criaturas fortemente emocionais, em geral com percepções radicalmente distintas, e temos dificuldade de nos comunicar com clareza. Em uma situação típica, as emoções se embaralham com os méritos objetivos do problema. (...). Figurativamente, para não dizer literalmente, os participantes devem ver a si próprios trabalhando lado a lado, atacando o problema, não uns aos outros. Daí, a primeira proposta: Separar as pessoas do problema”. (p. 30-31)

“O segundo ponto foi concebido para que se supere a falha de se concentrar nas posições declaradas das pessoas, quando o objetivo da negociação é satisfazer a seus interesses subjacentes. Uma posição de negociação geralmente obscu­rece aquilo que você realmente deseja. Conciliar posições provavelmente não produzirá um acordo que atenderá de forma eficaz às necessidades humanas que levam as pessoas a adotá-las. O segundo elemento básico do método é: Concentre-se em interesses, e não em posições”. (p.31)

“O terceiro ponto trata da dificuldade de criar soluções ótimas sob pressão. Tentar decidir na presença de um adversário estreita sua visão. Quando a aposta é alta, a criatividade fica inibida, assim como a busca pela solução certa. Você pode evitar essas dificuldades reservando um tempo definido para explorar uma larga variedade de possíveis soluções que levem em conta interesses mútuos e conciliem criativamente interesses divergentes. A partir daí, temos o nosso terceiro ponto: Antes de tentar chegar a um acordo, invente opções de ganhos mútuos.” (p.31)